PM项目案例：如何使执行人员领会项目正规化管理的意义

今天，我们邀请了希赛创造营的小伙伴们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

项目类别：智能制造领域

岗位：项目经理

案例背景：

目前公司希望在项目管控方面逐渐正规化。因为之前在项目执行过程无管控，各位设计人员“各自为政”，不关心项目的最终目标，也没有时间节点概念。

遇到的问题：

面对正规化的新政策，设计人员认为这种改变会给自己的工作带来负担，比如项目文件、主动汇报、交流、风险点的主动提出、对于时间节点的重视等等。

待解决的问题：

如何改变执行人员的旧观念，使其领会项目正规化管理的重要意义。

主治医师

01昵称：闻道有先后

针对上述情况，可按如下步骤行事：

1、首先，私底下找到相关抵制人员，尽可能的了解其抵制的真实原因，可与其交流相关工作经验，了解其在过往的工作中遇到哪些难题，导致项目难以进行下去甚至失败的案例。

2、私底下向其传授项目管理正规化的理念及目的：以目的为导向，优化工作流程，减少非必要的浪费，以最优的方案，实现项目的落实。

3、争取上级领导的支持，通过书面要求来在公司内推行正规化项目管理制度。

4、得到正式书面支持后，可召集团队成员开会，集中讨论验证适合自身的项目管理流程，这个过程非一次就能达成，可能需要讨论多次，很繁琐，实施过程中会感觉很痛苦。但也要咬牙坚持，最终目的就是要形成一套适合本项目团队的管理流程、制度。

5、第4步的同时，也要给出相应的奖惩条例，按要求执行达到目的的，可以奖励。阴奉阳违或者拒绝按制度执行的，要给予惩戒甚至剔除出队伍。

6、有执行、奖惩方案后，项目管理者就要按计划执行、监督落实情况，有问题及时纠正并记录在案，在实践中继续优化既有的项目管理制度;如此循环，直至形成一套内部的正规管理流程。

02昵称：老鱼

任何的改变都要先明确组织现状，现有的土壤能接纳什么?能改造什么?可以改造到哪种地步，其次，高层领导对于改革的决心和毅力如何，是宋神宗还是邓爷爷?现有的员工群体意识层面对于新事物的接纳度有多少等等。看题主的描述，公司已经希望去做出改变，这个时候高层已经有信号释放，去推行即可，解决的问题是改变旧观念，所以有以下建议：

1、开展充分的调研和沟通，了解企业的现状和土壤，能够施行什么?生存什么?高层希望推进的是不是组织真正需要的，如果有偏差可以适当的因地制宜，如果高层不太好劝说，可以考虑借助第三方的力量;

2、任何改变最大的问题就是员工思想观念的改变。务必要做好“松土”工作，在推行过程中进行反复的培训、研讨和沟通，使管理层及核心员工真正理解新流程的思想和方法，同时通过配合度较高的人员和项目试点让参与人员更深入理解相关流程和工作要求，确实感受到改变给当前工作带来的好处，从而在内心中真正接受也更愿意使用;

3、除非现状对公司伤害很大，否则都不要快刀斩乱麻的推进，给组织一个适应时间。这样就务必做好前期规划，建立跨部门协同的团队，把预期执行的新流程和方法使用到这个变革的事项中来，也是一个很好的示范作用，团队成员也会在项目结束后回到各自岗位耳濡目染帮忙推动;

4、指标的设立和考核，指标SMART原则要能落地能参考，推行过程中以正向激励为主，项目落地后适当进行惩罚措施;

5、没有一个完美且适配于自己公司的流程或者制度，但务必在推行后并且有领导支持下，要做到先僵化、再固化、再优化的过程，让大家形成肌肉记忆，再在运行过程中及时响应进行调整;

6、借助信息化将最终定型的要求和流程进行线上化的导入和实施，并且把要求形成内部的制度文件、流程要求，并且内嵌在流程节点及实施准则。

最后，改变一个人的想法很难，改变一群人的想法更难，若想达到目标前提是这个事情确实是为他们着想为他们考虑，流程优化切忌操之过急要持之以恒，顶住压力马到功成。

#我有话说#

@Lovid-科技

我刚刚经历过，这件事怎么说呢，除了项目经理本身而外，技术部的老大也需要出来给你撑腰。首先我们是针对各个不同阶层，从上到下收集需求，然后整理公司此前项目的流程性文件，针对性的出台相应的政策。(说到这里提一嘴，其实有点类似于要建立PMO)然后将流程规范出来，同时制定相关的模板文件。

制定好之后，开会宣讲，如果有异议的就提出，完善相关的管理制度。制度确定后，就要要求各部门开始严格执行，并且在初期强制纳入KPI考核指标。这件事情不是项目经理一个人能撑住场子的，需要的是领导层的决心，同时需要技术部的老大带头执行，不然的话，没法往下搞。

@宋-汽车零部件

看到本周的案例分析，我感慨很多，我们公司又何尝不是这样呢?搞研发的、生产的、采购的都没有项目的全局意识，各自为政;甚至研发内部也diss项目经理，认为工程项目经理不够他们专业，项目管理就是在给他们增加无谓的工作量，与工程项目经理沟通也是趾高气昂，自以为没人能替代他们，守着自己的一亩三分地的那个黑匣子。

对此我也苦恼过，研发的项目经理也都是985/211的专业毕业生，只不过到岗后就入职了项目经理，没有接受他们那种类似的专业训练而已，其实大家都是螺丝钉罢了，我也很不忿，但是似乎大领导并不在意这些，因为在大领导眼里，项目经理就是替大领导分担压力的而已，否则，天天这帮人打来打去，大领导要累死了。

回到这个话题上面来，我曾经自己想过一个增强公司PM管控的方案，只不过人微言轻，从未向大领导汇报过，今天在这里分享出来，供大家批评讨论。

1、大领导必须意识到要从组织角度出发才能真正树立PM的权威;

2、以研发队伍为例，各自研发队伍培养的准备提干(科长、助理)的人员，在提干前必须转岗PM，有2年以上PM经验方可回其原队伍提干;如其继续干PM，后续可以考虑走高级PM这条路提干;

3、已经提干的专业队伍的科长、助理等人员，想要再进一步，提干为部长、副部长之前，必须再回到PM岗位，有3年的PM经验，且要具备高级PM的职称后，才可考虑重回专业队伍提为部长;

4、这样一来，队伍会认识到PM的重要性，另外，人员流动了起来，专业人员也不会光在自己的角度思考问题了，会有全局思维。

@寒狼枭-建筑概念设计

哪个名人说过，变化总是伴随着大喊大叫而来的。对于变化，100个人甚至看到100种以上的态度，因为有人会改变自己的态度。

1、首先要获得上层领导的支持和援助，要让领导先来个动员大会，说明我们正规化流程化管理有序化的目的，意义，粗线条的实施方向和时间表。

2、领导铺好路，接下来是正规化的方式，要落实责任制，主导管控正规化有序化的人是哪个部门，各部门领导为主要负责人，层级下放任务。谁无正当理由拖延，不做，不配合，那就找直属领导问责。

3、不要迈大步，一小步一小步来，突然间搞很麻烦的文档啊，汇报资料啊，换我我也抵触，又不加工资，凭啥多干这么麻烦的事儿。

4、经过一段时间的推进，要有反馈，让大家看到变革带来的不一样。还有一种比较“极端”的做法就是让大家自己定期分享变革带来的益处，潜移默化地影响!

5、最后要“因材施教”哦。主动配合变革的同事就毫不犹豫地纳入自己的阵营，墙头草观风的要积极拉拢，抵触的人要先礼后兵。

@SU-咨询

有两种方法，第一种是理性的正规的台面上的，开会、培训各种洗脑，讲项目正规管理对工作对组织对个人的意义，苦口婆心，但遇到御弟哥哥这样的主，也只能是远去矣。第二种是感性的潜在的台下的，建立与项目正规管理相配套的激励约束机制，重赏之下必有南门立木者，利益这东西始终是原始驱动力。综上，两者结合进行。