PM项目案例：部门配合度不高，我们要如何破局？

今天，我们邀请了希赛创造营的小伙伴们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考，快来看看吧。

本期案例

行业：印刷制造业

岗位：精益部门负责人

案例背景：

目前公司正在推进现场改善降本5S(类似IE，精益)等项目，项目由本部门进行，公司部门分为职能部门以及生产部门，本部门属于新成立部门且成员较为年轻，挂在公司总经理职位下，但资历与技能水平都有差距，导致在项目上没有话语权。

以前的形式是辅导老师参与，高层关注进行推进，部门负责人跟着老师学习，具体工作车间也还算配合，现在公司为了降本决定取消老师辅导，需要我们按照以前的辅导内容继续推进项目，但由于本身的话语权不足，车间配合度不高，且车间的观念并未扭转，认为我们毫无存在价值，甚至高层说话也不是很管用。

遇到的问题：

1、车间存在轻微歧视的现象，认为大学生只有学历，创造价值低；

2、没有话语权，只有提议权(但总经理对于提议还算是认同，艰难执行当中)；

3、限于自身工作时间不长，也不知道该如何创造价值，今年公司以降本作为大目标进行，总体趋势上对于部门是有利的，但是不知道如何下手。

待解决的问题：

我们部门该如何展开工作?如何提高自己的管理水平?与车间粗狂型领导如何交流?

主治医师

01昵称：Z、、

问题1：车间存在轻微歧视的现象，认为大学生只有学历，创造价值低。

我们都知道，要让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。劝人走出舒适区还是很有难度的，将5S与本职工作密切结合，纳入到绩效管理体系中去，将5S作为一项常抓不懈的工作事项。当然任何不以激励而是惩罚为基点的政策都是耍流氓，与工作对应建立外部激励和内部激励，形式不限于表扬、评模，开展安全竞赛以物质奖励，增加福利，经常进行安全教育培训，建立远大的目标，就是我们常说的“画大饼”。这些激励策略也是工作中重要的一环。

问题2：没有话语权，只有提议权。

责任人空有提议权而没有话语权，能否尝试让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了第一责任人，对于车间具体管理，任何车间以外的部门都是外人，我们需要认真考虑员工的实际工作环境，需要将现场存在的一切，进行分类、清点，列出所有物品清单，再进行分析这些物品是否为必需品，通过培训阐明目前正在做的事是干什么的，要怎么做才符合要求，重点是员工能从中得到什么好处，对于他们来说，之前是老老实实在完成自己的事按时下班，现在是每天还要时刻注意“领导的要求”防止自己不被抓典型，这样当然会有抵触情绪。

问题3：自身工作时间不长，既是优势也是劣势，精益部门还真不能让混迹职场的“老油条”来干。

给自己列学习计划，趁年轻多学习，从自己的人生规划上选中横向发展还是纵向发展，多读书(管理类，成功学，心理学都要涉及，车间的领导更看重你的基础业务技能)，多主动(主动把握各种机会,无论是工作的,还是生活的)，要制怒(学会控制好自己的情绪，仔细分析问题的症结在哪里，时刻保持清醒的头脑)，善权术(无外乎抓住人们关注的几件事，权利的渴望，成就感的提升，待遇的提高等)

Ps：与车间粗狂型领导如何交流?很简单，增加自己的基础业务技能，毕竟混迹产线多年的车间领导业务经验还是老道的，你在业务方面一问三不知，很容易使他们产生抵触心理。

02昵称：猪头小丸子

题主所在行业是传统制造业，现场改善降本5s等项目确实对公司的发展是非常有益的。所以首先从心理上一定要非常认同自己的工作，自信是非常重要的，气场首先要出来。

对于题主的困惑，我有几点建议：

1、车间存在的歧视现象，不需要过多理会，大家只是立场不同。创没创造价值可以用数据来说话，通过现场改善等工作，是完全可以提高生产效率的，比如不同物料分门别类放在合理的指定的位置，做好标记，后续取用节约时间，这就是创造价值。还可以制作报表，某项工作精益前和精益后做个对比，展示在车间的看板上，大家都能看到。

2、没有话语权这个问题，一时半会很难改善，只有你们部门的工作出了成果，才能慢慢有话语权。但是总经理对你们的提议很认可，这就是一个好的开始。现在没有辅导老师，就好好复习并且总结之前老师辅导的内容，最好是能创新。然后要对车间的情况做到非常熟悉，角角落落都不放过，多思考，结合自己车间的实际情况，将所学内容灵活运用。在推进降本5S这些工作的过程中，肯定会遭到生产部门的抵制，因为要让员工改变之前做习惯了的工作方式，确实是有难度，可以跟高层提议使用绩效考核类的方式，对做的好的小组进行适当奖励。每个小组指派责任人，随时抽查考核，形成习惯。

3、自身经验不足，是劣势同时也是优势。因为年轻，有大把精力和业余时间来学习，多看看管理类的书籍，多琢磨现在公司的领导是如何开展工作的。制订学习计划，转动自身的PDCA循环，时常复盘验证自己的计划和学习成果，再进行适当调整。平时还要经常到车间去，跟车间领导，员工沟通交流，而且姿态要放低，抱着学习的态度，对公司的产品，生产线，员工的工作安排等等都要做到门儿清。其实粗狂型的领导更单纯，看到你们虚心请教，实实在在做事情，他们也会慢慢转变态度的。

#我有话说#

@宋：

这感觉好像是我们公司呢，虽然我们不是印刷行业。但我们公司是所有的大学生都要在车间一线实习3-6个月，是那种倒班生产实习。但是随着管理的问题，加上大学生不太能吃苦，这种制度几乎不再执行了。车间认为这些大学生眼高手低，而大学生认为老员工有歧视、排外的情绪。因此双方有很大的矛盾。

车间是要考核效益的，职能部门的工资确实不考核的，所以只要车间认为没有意义的活动，他们是不会配合的。制造业就是要去现场干，跟现场打不成一片，哪个大领导支持都没用的，现场有一百种方法让你的六西格玛实施不下去。这也是很多人苦恼的地方。只有真正为车间员工着想，把降本增效的功劳记到他们身上，让他们主动起来，这样才能真正做些成果出来。

@@ZS：

这种情况是很多跨部门工作都会遇到的。建议多个方向突破。

1、自我提升。考证学习是需要的，但是实际中更需要的是动手和操作能力，生产部门不配合甚至看不上年轻的管理者大概是因为无法从年轻的管理者这里找到能够让他们佩服的点。因此私下也要多下车间了解实际情况。

2、利益引导。生产部门观念无法扭转，是因为他们看不到这样做有什么好处，只看到了增加他们的负担。生产部门的工人不能为了配合其他人的工作，而耽误了自己的生产。管理者可以做培训告诉他们规范的流程可以提高生产效率，提升他们的收入，或者是可以减少他们的劳动量。

3、观念调整。管理部门自己的观念也需要改善，把生产部门的同事看成低人一等的感觉并不高级，同为打工者，要考虑到大家的利益，学历水平低，并不代表他们没有思想。自己没能力让他们朝良好的方向发展，这是管理者的失职，要自我反省。

4、确立统筹者。之前有老师带着负责领导整体安排，现在没有这个领导者，谁来承担这个职责。既然总经理认可这个方向，就需要给具体的人和部门这个权利继续做这个工作，不能没有人统筹大局。

@老鱼：

首先要分析车间老员工为什么会配合老师？但对你们则就是轻微歧视？问题考虑清楚了，很多问题也就好解决了。一句古话说的好，知耻而后勇，而不是抱怨别人在我想了那么好的点子和建议的时候不去用。

所以基于以上问题，个人有几个小建议：

1、工人很简单，没有办公室那种勾心斗角，所以撕去外衣和面具去用心沟通交流，而不是装样子出现一下，打着我来帮你们的旗号走过场。

2、对于大家轻视你们的问题，很简单啊，刘邦没成功前啥样，成功后又啥样。如果你能力够强并且总能一针见血地点出问题所在，总能帮大家及时解决问题，大家能不信服你吗?当然这需要过程，要成长就要耐得住性子，学学勾践，别怕被人看不起。

3、领导实际支持不够，这也需要你们把能够做到的效果演示出来，而不是赵括纸上谈兵，老板的钱也不是大风刮来的。

基于以上，先混脸熟，和车间的职工都多多交流，争取融入他们这个集体。除此之外，思考方案和具体实施的时候一定要站在使用人的角度去出发，这样也便于大家配合输出一些证明。老板看到证明也更愿意去支持你们。

@琦：

从案例的内容来看，有利的因素是有公司领导的支持，目前存在主要问题是：

1、部门的价值在哪里?怎样体现部门价值?

2、部门人员资历浅，不知道怎样开展工作?

3、如何让其他部门重视部门工作及配合本部门工作?

针对这三个主要问题，个人建议如下：

1、首先确定公司成立的这个部门的目的是什么?加强现场的管理?提升工作效率?降低管理成本?提升品质?确定了部门的价值和目标才能指导部门的工作开展思路，才能提出部门开展的课题，通过这些课题的实现来体现部门的价值。

2、针对部门人员资历问题，每个人都是逐步成长的，在这个成长过程中，切记纸上谈兵，一定要深入公司各个业务岗位学习，了解公司各环节作业过程，从这个过程中去发现问题、记录问题，最后将问题汇集整理，挑选出有价值的课题去开展。

3、正是因为我们不知道自己的价值在哪儿，所以肯定无法做出对其他部门有价值的事情，从而引起其他部门的轻视，当我们收集的课题对其他部门有帮助时，自然会得到其他部门的认同和协助，可以将其他部门拉入到课题项目中，进行利益共享，同时将其他部门参入项目的事项列入其KPI目标中。

在整个过程中，建议灵活运用PDCA等工具，不断细化，不断反思，不断循环，忌好大喜功，宜因地制宜，从实际出发，选择成效大、见效快，投入小的课题入手。