PMP^®项目案例：被口头授权，后端开发该如何管理项目？

今天，我们邀请了希赛创造营的学员们，通过剖析和解决具体问题，为大家提供问题解决的办法参考。一起来看看吧。

本期案例

行业：IT

岗位：后端开发

案例背景：

由于上级制定了计划任务书，根据计划任务书的内容，我们需要每周完成一个功能模块。目前属于第二个周，按照计划要求，需要完成两个功能模块，当前进度提前，我们已经完成了两个功能模块的开发，在本月计划中，还剩两个周的时间用于测试。

但在和前端的交流过程中发现我们对于测试的态度不一样，我认为我们这个周的任务是做测试，看看已完成这两部分功能，还有没有其他的BUG；而前端就会认为：上周就做过测试了，还有什么要做的。

实际上，这两部分功能中，还存在一些问题，由于测试的不仔细的话，根本就不可能发现。

补充说明：前端对于测试这部分的任务，有点不太负责任，具体的表现在：之前合作开发的一款APP，因为他没有测试，处理BUG，导致APP启动的时候出现很多BUG，只能现场改。

遇到的问题：

在和前端沟通的时候，有时候觉得她是一个杠精，我和她说按照计划任务书，本周和下周的任务是做测试和系统优化，她反过来问我：“优化什么，是功能优化，系统优化，代码优化，还是设计优化”，同时也明显有种她不太愿意做的感觉。

亟待解决的问题：

如何与前端沟通，让她认真做测试，好好完成自己该完成的任务?

主治医师

01昵称：MMA

首先看完这个案例，明显感受到他这个后端开发在主导整个项目的，也算是在领导前端技术员工。但是团队内成员不太听从他的领导，这个问题可能需要他们面对面聊一下，是否前端对他有什么意见或者想法所以不服管理。

其一，如果要说清楚就需要他对前端在职位层面进行施压，比如，我是你的领导，我给你安排的工作，你经常完成不好，这个是和工作绩效挂钩的，就目前的工作绩效她是什么情况，罗列123，如果后续工作态度还是不好，就考虑是否向上汇报总经理/老板等这个技术部门的上一级领导，还可以针对这个前端的工作问题做评估，是否公司内有其他惩罚之类，可以给她施压或者警示。

其二，后段开发可以温和一点，把这几次前端工作态度不够认真导致的工作延误或者出错概率汇总算一笔账，给他罗列清楚，了解他自己的想法，是否后续能够改正完善，需要前端给出一个明确的态度，或者让她对之前事件有一个清晰的认知，就是因为前端这边的工作不仔细，不认真导致的工作的错误，给项目造成负面影响，还因此影响了上级领导对整个技术团队的看法等相关内容。需要她承担自己作为团队一份子的担当和责任，后续如果再犯需要如何，罗列123等等。

其三，补充一点，就是另外需要你们技术团队多点团建，对不同成员都有需要了解目前的工作态度和想法，这样可以间接的获取成员之间对工作或者对公司的想法。如：

1、是否前端想离职找下家了呢?

2、是否前端与其他成员的合作也不愉快?因此导致工作消极怠工等等。当情况穷尽分析，问题的本质也能清楚的展示出原貌，这样解决的时候更加能够对症下药。

补充：如果是在没有明确的职位权限下，但是需要去做管理的工作是很难推动的哦，因此这个案例人需要你自己先去找到自己的上级领导，反馈咱们前面提到的关于前端的几个工作情况，现在有个同事的情况是这样的，你觉得你管理不动他，因为你在职位上也不是属于他的管理者，这个情况你可以怎么办?你先咨询一下你的领导，让他给你提建议，先从你上级领导那边获得反馈或者引导，然后按照领导给你的建议实施一段时间，如果这个员工还是没有改变，这个时候，你需要再去找这个前端做前面提到的1和2。因为你不算直接管理者，3就不好做了，也不合适，会给人感觉不好。

如果你的领导没有直接给你建议，你可以说现在你没有管理权限做管理的话，也是名不正言不顺的，要么让你领导在技术团队集体会议中给你落实这个项目leader的任命，这样大家都知道是要听你的，要根据你的要求去做事，这也是一种方式。

如果，你的领导没有给你任命，也没有直接建议，你可以说后续项目的延期和规划还有可能失控，这样对公司发展也不好，如果还出现负面情况，就只能继续恶性循环了，这也对公司发展是很不好的。所以，这也算是间接在推动你的领导去实现你的诉求。

02昵称：平静的小高

情况分析：案例人虽然被口头授权把控，但没有正式的文字和文件证明，名不正言不顺。

问题：

1、作为后端开发，前端不配合完成工作导致工作进度较慢、风险较高;

2、作为虚拟的整体把控人，前端不配合导致整体项目进度较慢、风险较高;

解决方案：

1、作为后端开发的角色，那么你只能做好自己后端开发这个份内的事情。对于前端工作在对方允许和求助的情况下合理予以帮助，且不越俎代庖或者以强者姿态来勉强前端，每个人都有自己要承担的工作和责任。此外，想必后端开发很担心功能没上线导致的责任划分问题，工作量中前端和后端的工作量很好区分，谁完成谁没完成，谁有bug搞代码开发和项目管理的人非常清楚，无需过多催促，这是项目经理和产品负责人关注的事情，要求是沟通留下文字证据。

2、作为虚拟的整体把控人，没有得到实际授权那么师出无名，名不正则言不顺，建议将目前存在问题和可能导致的后果及时告知领导，告知的目的是取得正式文字授权，得到授权后就可以走行使管理权利，名正言顺要求前端作为下属配合完成工作。如果领导迟迟不授权，也要主动目前存在问题和可能导致的后果及时告知领导作为后续责任划分证明，证明你之前有给领导做好风险提示(但注意只抄送领导和主要干系人，不要抄送太多人)，让领导或者项目经理出门把控赶进度和质量，你只负责自己分内的工作就行了。

03昵称：李星河

重中之重是请求上级明确授权。即使未发文件正式任命，也应通过项目会议上级站台背书等方式向团队成员明确自身权力。

其次，排查是否存在阻碍项目推进的客观因素。结合材料，客观方面有如下几个点可进行改进：

1.调整沟通方式方法。通过正式的渠道(如邮件)进行项目排期和职能分配的沟通，确保团队成员对项目交付节点和自己的职责没有疑问;完善wbs和wbs词典，减少沟通过程中出现语句歧义，职责分配不清的情况。

2.要记住项目经理永远是项目的第一责任人。向上汇报时应事先进行内部确认，对于延期风险较大历史表现不佳的团队成员，应适当增加检查频率，出现问题及时纠偏。

最后解决团队成员的主观态度问题：找到前端不愿配合的根本原因。本案例中可能是题主未得到明确授权不愿配合，或是单纯的工作态度不好。

若是授权问题可通过前文中的明确授权来解决，态度问题可通过相关方管理进行影响，必要时可加入绩效手段。

写在最后：明确的授权是解决一切问题的基础前提。如果仅仅是协同，也应明确协同工作的范围和权力，授权范围外的问题及时上报。

04昵称：张小闹儿

第一种情况，案例人有管理职权，那么应该找上级领导拿到相应的授权。没有授权是不会有人听的，拿到授权，把对应岗位工作职责以及要求重新明确清楚，把工作分解，每项具体工作都标注出责任人，可以考虑工作组内检讨的办法，工作完成不好的，责任人需要做自我批评和检讨，工作完成好的，分享一下经验。如果对于比较顽固的人员，必要时候可能需要加入绩效考核，但是绩效应该是有惩就要有奖，对于一直绩效不达标的，可以采取劝退措施。

第二种情况，案例人只是和前端平级 ，并没有管理职权。这种作为后端开发，首先需要私下里和前端人员沟通，和她讲解一下前后端联合测试的重要性以及必要性，平时领导演示，拿过去看的到的都是前端设备，一演示就出现问题，领导肯定是认为开发工作不到位，影响最严重的就是前端。平级关系最好不要以管理的一种态度沟通，会让人反感 ，必要时候让项目经理或者是职级领导出面去和她谈一下。当你和她沟通无果时，需要找领导汇报这些问题，让领导规范业务和管理要求。

项目中大多数遇到的问题都是人的问题，平时多下工夫，在工作之外和同事都把关系处理好，这样工作中大家配合度也会高。如果私下关系不好，很多人就很容易把这种不好的关系带到工作中，影响工作顺利推进。

05昵称：崔冰

从案例描述内容，这是软件开发日常工作的一个缩影。前端开发工作不认真，工作没有危机感。代码开发完就万事大吉。工作完成的好坏个人的自我要求、工作态度是一部分。工作制度约束是一部分。既然领导安排当事人负责一部分管理工作，虽然是口头授权协助工作，也会承担一部分责任。

对于工作不认真，态度不好。可以从工作机制上入手。领导人的工作是态度上加以影响。而不是硬碰硬，这样会让自己更没有话语权，还影响自己工作。

对前端工作直接定量。分配的测试任务，测试哪模块，达到哪些要求，分配安排好，测试结果，放到共享地址或文档中，回来查验。算是绩效考核的一部分。

出差前安排工作任务，时间节点，回来检查工作效果。完不成，或是不好好做工作，第一次找他谈话、第二次警告，通过以上机制，如果前端端正了自己的工作态度，认识到自己的不足。没必要在去计较一些细节。对于屡教不改的人，尽管你的尽了最大的努力，如果还是没有什么改观，这时就可以找领导反映情况了，不能前端的工作态度影响项目的质量和进度，让领导做决定。看领导态度，如果领导觉得是你能力不够，可以直接退出，让其他人来管或是让领导来管。最后一种就是前端走人，整顿工作气氛。

从事管理工作的体会，不能太“仁心”。太好说话，带不好一个团队，而且你的工作果实容易被夺走。该怎么样办就怎么办，对事儿不对人，不要怕得罪人。你总有这样的心理负担，人家可想过怕得罪你?领导可满意?而且咱们只是辅助，不是专职，有情况只管反映，采取过哪些措施去补救。尽力就好。

事情不一定会按我们想要的方向发展，尽力了就好。

06昵称：闻道有先后

很高兴能够担任此次诊断医生，本人一直以来都是非IT行业从业者，对具体业务、流程都不了解，只能依PMP^®知识来理解行事，案例中提问者在项目中属于什么身份，字面意思无法得知，只能献丑了(纯当提问者为产品经理)。有不到位的地方，还请各位海涵并指正，谢谢！

就字面来看，这是一个属于职责、沟通不明确、进度把握不准的案例；要解决此类问题，可尝试一下步骤：

1、产品经理可私下找前端，沟通确认下他为何不愿执行测试的任务?是对任务的安排有异议，还是纯粹不想多做事?抑或是另有其他的想法……反正就是想法儿弄清楚前端的真实想法。

2、如果前端是对任务计划书有异议，可会同项目其他人员，重新商议任务计划书事宜，规划好每个子任务、完成时间节点、负责人，各自确认无误后，签字落实纸面(确保各相关方对新的任务计划书无异议)。会后将相应的会议纪要分发给项目团队，产品经理依纪要追踪落实项目具体事项。

3、如果是前端单纯的不想多做事，只想做好自己分内的事，只管输出，不管质量。产品经理可向前端重申测试的重要性，以及跳过测试会带来的影响以及后果。

4、第3步后，前端仍然我行我素，产品经理召集项目团队其他成员，明述前端的行为;检讨前端跳过测试可能带来的后果，确认团队内部是否有人愿意分担测试的工作(同步给出相应的奖励)。

5、如内部有人愿意承担测试的工作，团队内部紧急协商分工，重新规划任务和进度，确保当下的意外不影响整体的项目进度。

6、如团队内部无人愿意承担测试工作，可内部协商是否需要向上级申请替换前端人员。这种情况下，与其花费精力与前端沟通，不如换人来得干脆，省下的精力可以做其他的事情(从现实情况出发，在这种情况下，换人可能是最佳选择)。

7、新人到位后，项目团队可召开简短欢迎会，在会上，产品经理将新人介绍给团队成员。并将目前状况以及接下来的分工告知新人，征求新人的意见，如无意见，则团队成员各司其职，争取将落下的进度赶上。如新人有意见，可内部协商，争取得到一个大家都满意的计划。

另：在新人到位前，可向上级申请部分奖励给予新人，至于在啥阶段将奖励给予新人，产品经理可私下和新人约定(这种方法管用，促进新人快速投入项目工作，但是要慎用，消息外泄，容易影响打破团队原有的工作氛围)。