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PMP®项目案例:权责不分明,PM如何调动成员积极性?

责编:张婷 2022-05-12

今天,我们邀请了希赛创造营的学员们,通过剖析和解决具体问题,为大家提供这一类问题解决的办法参考。一起来看看吧。

本期案例

行业:建筑

岗位:电气设计

案例背景:

公司制订了责任制度,运转尚且顺利。随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之。因为在工作中需要彼此的配合,每个人负责其中的一部分,然后再整合在一起,自己工作中的部分也是需要别人完成的部分为依据,所以中间有许多工作不是那么的明确,但大家的配合积极性并没有充分的调动起来。

遇到的问题:

环环相扣,如何能高效的完成工作?这给我带来很大的苦恼。

待解决的问题:

(1)公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?

(2)从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性?
(3)如何去调动大家的积极性,从而高效的完成工作?

主治医师

01昵称:王 丹

问题1:公司目前存在的责任制度,已不能全面适应现在工作情况。可能由于领导层对工作没有充分的了解,或者技术变革没有更新导致的结果就是现存的制度在某些方面不适用了。需要实地调研,重新调整,将流程再细化,再拆分,做好责任划分。能定性的定性,能量化的量化,不能量化以结果为导向。

问题2:以人为本,是站在个体的角度考虑,公司应给予尊重,被需要的认可。提供安全工作环境,明确晋升渠道,绩效奖励,福利待遇等等。

问题3:对于企业,盈利是最核心的目标,调动一个员工的积极性不是目的,而是整个部门,整个组织。需要建立适合组织的激励体系,核心关键是建立企业文化,让组织各个成员再保留个体能力差异同事,文化趋同,价值观趋同,进而实现高效的完成工作。

02昵称:欣鑫

仔细分析需要诊断的案例,结合上下文,就亟待解决的问题提出以下的一些看法:

一、公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?

从内容看,公司有责任制度,运转也尚且顺利,但为什么随着时间的推移,却又出现了“相互推诿的事情发生“?

首先需要说的是,在一个公司或者团队里,相互推诿的事情是一定会发生的,只是程度不同罢了。当程度很轻微的时候,我们可以说团队团结,当相互推诿的事情比较严重的时候,会对团队的运行产生不好的影响;有责任制度,却又出现责任不清,一般是因为以下几个原因:

1、 责任制度不完善,也就是说责任制度里面有责任盲区,责任制度没有与时俱进,不能很好对当前的业务和工作分工进行支持,需要调整;

2、 虽然责任制度也在不断更新,但在具体执行的过程中,仍然有一些灰色的地带是没有明确定义是谁的责任的工作内容是客观存在的(事实上,要完全百分之百地定义清晰,也不大可能),对此,用我曾经的为领导说过的话来代表我的观点“ 很多事情是Who care, who is owner”,这时就需要发挥主人翁精神了;

3、 团队来了新人,因新人的加入重新进入团队震荡期;

4、 公司主要管理人的风格发生了改变,变成了结果导向,有可能有的人为了应付领导,在需要担责的时候就把该自己担的责任推给了别人,并且发现推责比担责得到的好处多,一、两次成功后,其他人也会开始慢慢模仿;

5、 另外一种情况是团队所有的人都不想推诿责任,但因为各自的专业背景、业务范围确实是差得比较大,都是站在各自的维度去考虑问题,沟通不充分,理解不彻底造成相互责任推诿;也就是部门和部门、人员和人员沟通不到位造成的责任不清;

6、 管理不善,在管理过程中没有一直有效地执行责任管理制度。

二、从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性?

人本管理是“以人为本”,是把人作为企业中最核心最重要的资源,结合员工的能力、兴趣、特长等多方面因素,合理科学地分配工作,高效地完成工作。要调动员工的积极性,常见的方法可以有:

1、 尊重员工,理解员工的需求,真心实意地为员工办事,为员工争取利益;

2、 激发员工的主人翁精神,要让员工充分了解他们所作的工作和事情是非常有意义的,激发与共的使命感;

3、 建立学习型组织;

4、 在工作中进行充分的沟通,在工作中最大程度地做到信息同步,让员工有渠道反应问题和建议;

5、 增加员工的福利;

6、 科学地设置绩效和薪酬制度,让能干的员工多拿钱,让多做事的员工多拿钱,让有能力的员工晋升;

7、 对员工的职业发展做系统规划。

三、如何去调动大家的积极性,从而高效的完成工作?

在项目管理中,高效地完成工作是第一要务。也就是大家常说的“结果导向”, 完成比完美重要,当然,能完美地完成非常重要。

首先,需要对工作目标有一个充分的认识,目标是什么?要达到什么效果?先明确工作目标,再对当前的团队进行资源比对,先推演下在要求的时间内当前的团队能否完成目标。如果能,就做好进度跟踪,风险管理,积极地推动项目前进并在关键的节点上进行检查,每次检查后都需要对项目的进度、时间、成本做个动态的调整,力求提前完成目标。

如果当前的团队资源对项目目标的完成不能做到很好的支撑,那就积极想办法做到“心往一处想,劲往一处使”,积极调动大家的积极性。

1、 洞察员工的内心,了解团队员工的特点,哪些员工有很强的自驱力,哪些员工自驱力不强,但可以适度提高等等,这些员工在这个工作,他们想得到什么;

2、 分解任务和指令做好明确易懂,要让被激励者明确你想让他做什么;

3、 帮助员工树立自信;

4、 对员工的行为给予及时的正面的反馈;

5、 在工作中,主动授权并积极监督;

6、 信守诺言,在团队中,如果说了承诺,当目标实现的时候要兑现;

7、 允许员工适度失败(非原则性的),如果做错了,先不忙批评,先想办法把问题解决了再对问题进行复盘,记入组织资产库;

8、 对项目的进度、时间、质量、成本进行充分跟踪并进行充分的WBS分解,确保任务明确;

9、 每周对项目进行复盘,并积极表扬做得好的员工,对还需要提高的员工进行充分的鼓励。

03昵称:MONEY

由背景得知关键点:

一、利用鱼骨图分析工具

1. 责任制度虽然存在,却缺乏实际的交接对接人,猜测根本性问题是实际流程只到部门而非针对性的个人,责任制度并未下沉至实际对应的岗位。

2. 题干得知,工作不明确,导致大家配合积极性不高,疑似部门与部门之间并未有“领导”岗位存在,沟通存在混乱现象。

3. 当前制度下,沟通管理的缺乏,导致实际的沟通链接无限增加,进而导致责任传递分散。

4. 利益分配不明确,每个人都秉承着“领死工资”的心态,导致无法激发员工责任心。

5. 全公司属于全职能型,全公司员工只听老板一人调遣~

二、 利用SWOT分析工具

1. 通过公司的现状先进行四个维度的分析:优势、劣势、机会、威胁。

2. 优势:机构小,正所谓船小好调头,在合理的规划范围内,员工还是会做自认为职责范围内能做到的,不需要制定更加细化的规章制度。

3. 劣势:对企业及员工的成长几乎没有任何帮助,人员流失率也会居高不下,无法留住人才,导致无法真正的创造价值。

4. 机会:企业成长过程必经的阵痛之一,说明企业还是有很大的机会能够实现自我改革与调整。

5. 威胁:企业若不去做一些调整,目前的组织机构只能承载规模不大的订单和机会,且没有上升空间,圈子也只会越做越小。

三、从人本管理分析

1. 细化责任,定岗定责,惩奖有制度。

2. 采用职能+项目的“平衡矩阵”组织结构,搭建“公司组织结构图”和“项目责任分配矩阵”,对员工进行职能再分配。

3. 差异化薪资并与绩效挂钩。

4. 适度画饼,比如模范员工或者销冠之类的,给员工适当的精神层面奖励。

四、调动积极性,从而高效完成工作

1. 通过职能趋势分析,根据公司需求跟人员技能质量不断进行岗位及职能调整。

2. 利益需求,薪资水准、福利待遇、对员工生活关注度。

3. 影响力,建立团队影响力,感召员工的积极性。

4. 精神需求,模范员工、销冠、全勤奖等。

5. 自我价值体现需求,对低成本高效率解决问题的创新给予相应奖励及鼓励,并在合适范围予以公布。

6. 根据公司利益诉求,对有晋升需求的员工给予适当的内部培训或外部培训补贴。

7. 生活方面,适度的节气福利,企业内部的团建活动及联姻活动等。

04昵称:崔冰

关于第一点:公司每个职位分工明确,授权合理奖惩要分明、公正及时。公司制定了责任制度,却又出现责任不清,可能在每个人的职责、职位设计及权限界限模糊不清有重叠,导致出现上述情况;另一种是职责落实不到位,有章不循,有规则不执行,这就要求建立奖惩绩效机制,督促制度落实。根据具体情况采取相就在措施。

关于第二点:人本管理理念就是把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。

1) 关注制度化管理中的人本因素

企业制度不是常用的,制度管理的科学化,结合以人为本。要本着帮助员工更好的工作来设计规范和制订制度。实事求是,一切从实际出发,根据公司当前的特点和需要,制订制度,完善公司的管理体系。引进其他先进企业的先进经验。其次通过教育把制度内化为员工的行为规范,形成企业的文化。

2) 关注人的全面发展

企业在不同的发展阶段需要不同的人才,而同一个人在企业不同发展时期也需要不同的才能。人的才能不是生来就有的,需要不断的训练和培养。除了学习培训之外,还要组织开展岗位轮换。让员工接受实践训练,多实践以提高员工的技能水平。激发员工追求新知识、探索新领域的好奇心。开展挂职锻炼。有选择的实施不符合岗位条件的管理人员,实行挂职锻炼。通过一定时期的锻炼,让员工熟悉环境,增加知识,增长才干。

3)关注企业品德和员工诚信

品德是人们立身处世的根基。小成凭智,大成凭德。

a)关注企业品德。人的价值高于物的价值;共同的价值高于个人价值;客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。企业不重诚信,不讲社会形象,不关注企业品德,不但影响企业形象,也难有企业竞争力。

b)关注员工品德。企业最大的资产是人才,关注学历背后的品德,无形比有形更重要。

c)关注团队建设。团队建设将个人成员的优势与能力充分合理凝聚在一起,形成一种远超个体力量个体简单的相加。分工合作有助于相互制约和影响。

关于第三点:要调动员工的工作积极性,采用OKR的管理模式比传统的KPI管理方式更有效。

采用OKR能充分调动员工的主观能动性,发挥他们的创造性。员工从管理者的OKR可以看到公司策略和方向,基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。员工的目标是是出于自主意志而不是被强制分配的,他们知道自己想要达成什么目标,也知道自己为了达到目标该付出什么努力!

追求公开透明和高效协作,让“1+1>2”。OKR的制定过程,是上下级经过充分的沟通,了解彼此的目标和需求,打通了部门间的壁垒,可以更好的进行合作。采用KPI各个职位单兵作战,部门之间的协作效率低下,经常出现“1+1<2”的情况。

OKR鼓励员工挑战高目标并允许失败(不以OKR考核绩效),这样更有利于员工发挥能动性,突破自己的舒适圈,挑战极限超越自我。

05昵称:闻道有先后

本人非建筑、电气相关行业从业者,只依据题主所述来就事论事,有不到之处,还望各位不吝指正一二。

1、问题1 所述情况表明,贵司内部执行、监控工作机制失效或者是根本没有起到作用。公司对员工的怠工、效率不高等状况有预见,所以制定了责任制度。有制度却未见效,可见执行、监控工作是没有起到作用的。

至于为啥会这样,不了解题主公司的实际情况,不好妄下判断,只能猜测:

1) 中下层员工对此项制度阳奉阴违,我行我素……

2) 公司制定的责任制度本身就存在漏洞,让员工钻了空子……

2、问题2和3,个人视为同一问题,上述2个问题属于团队建设类问题,涉及了团队和个人,历来是项目工作中的一大难题。

1)先说团队管理,项目团队建立之初,就要先说好规矩,哪些事情是底线,谁碰谁滚蛋;哪些是值得鼓励的行为。确定奖惩制度,不能光说不练假把式,或者只罚不奖,这些是大忌。

2)项目规划阶段,尽可能的和执行负责人协商、确定工作流程、沟通反馈机制、绩效考核制度等(尽可能的细化,责任到人),不要怕麻烦,严禁隐瞒消息!

3)至于员工的积极性,这个有点大,不太好说。先说务实方面的,项目立项之初就要和领导协商确认奖惩制度(常用的奖金、调休、加薪等),然后在项目启动大会上公布考核、奖惩制度,团队若有异议,可当场提出,现场确认修改(奖惩要落到实处,不然就是夸夸其谈)。

务虚方面的就是宣称在这个项目中,大家能得到啥方面能力的提升,有助于自身成长,没准能因此迎娶白富美,出任CEO……(不过,现在大部分的职场人都不吃这一套了。

#我有话说#

@Soda:

1)责任制度导致责任不清,那就是责任没有划分好

有时候必然有些模糊区域是两个或者几个部门合作完成的,这个责任如果不好按照逻辑划分,可以相对粗暴的划分到最后或者最关键部门头上(逻辑就是,最关键的东西没能给出来,缺少谁的输入,这个是要关键部门报警的,如果没报警,那就是你的问题)

2)人本管理调动积极性,那就是加钱(项目奖),团建(洗脚),搞关系(吃饭+洗脚)

3)怎么高效工作? 这个比较难搞,要看人。

有的人怕自己直系领导,有的人吃软不吃硬。 这个是项目管理最最难搞的问题, 要堆叠下菜 。

@追星骑士:

1公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?

把制度发上来看看呀,有很多情况可以分析的。大部分是责任清不清晰,合不合理。职工的反馈途径够不够。

2 责任清晰,具体到岗位。合作项目只要求结果,同奖同罚。

3 诉求途径要明确,合理诉求要处理。积极调节不同人的合作关系

@老鱼:

责任不清:

① 靠一份文件去把事情说清楚断明白是不太可能的,除非题主公司已经运转的很成熟,文档只是流程的说明性的辅助工具,不能做为主力来依靠;

② 要明白说写做一致才是核心思想,不能只发布文档不去监督执行,一切都是扯淡;

③ 文档本身的问题,并没有有效解决职责边界的界定,适当的对文档内容进行调研、调整、优化,文实相符。

调动积极性:

想要员工嗷嗷叫,肯定不是饿出来的,而是激励出来的,良性的竞争有助于团队的战斗力,过度的因职责不清楚导致的恶性内耗只会让大家心疲力竭。想要马儿跑就给马儿吃饱,不然都扯淡,解决好遇到的问题,搞一些座谈会了解需求,找到症结,对症下药;

适当的鼓励和奖励也必不可少,停止不良内耗之后,理清理顺部门和岗位的职责边界并适当维护更新,并以此制定大家都认可的激励方案并执行。

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