高情商PM：如何劝退项目团队中的「末位成员」？

在日常的项目管理工作中，项目经理经常会遇到这样的一个团队现象：调岗来的员工前期工作充满了激情，但过一段时间，工作效率就会变低，进入躺平阶段。

面对团队中常见的人员管理难题，PM是否需要劝退团队中的「末位成员」呢?面对已经躺平的项目成员，高情商的PM又有什么好的处理办法?

01PM职场话题

一位制造业PM和小赛反馈过项目成员优化的话题：这位PM组内有一个成员，做事效率很低，面对安排的工作，总是习惯性顶嘴反驳然后再勉强完成。PM给该成员提过一次涨薪，成员当时还是比较有激情，但过一段时间又恢复常态，后续订立了目标绩效考核，完成后可以再涨薪资，但是见效甚微。面对类似的项目团队成员，PM是选择进一步沟通培训，还是尝试优化该项目成员?如何才能明确项目团队的成员管理流程?

02成员管理策略

1.团队指标均衡策略

在沟通无效、激励无效的情况下，PM可以先回顾一下过往项目，是否是自己的调节方法有误，没有get到员工的深层次问题，如果排除了这一问题，PM可以与团队协商，把绩效要求调整到平均水平，检验类似成员的工作情况。

2.人员流程优化策略

人才培训是PM肯定要做的事情，遇到的类似情况，PM可以先进行培训沟通，然后再找HR和直属领导进行反馈。不要一上来就自己决定成员去留，HR也要参与其中进行评估。

项目人员的优化切忌出现PM一言堂的情形，独断的管理方式不利于整个团队的稳定发展，PM要考虑到更多干系人的建议。

3.人员风险转移策略

在PMP^®的理论知识中我们都学习了风险转移战略，遇到类似的团队成员时，PM可以通过调任该成员到其他部门，尽力避免对当下项目的影响。

4.量化绩效指标策略

面对这类型的成员，可以尝试量化绩效指标，给一些基础简单重复性高的工作，进行能力观察，如果个人有意愿争取高绩效，可以往计件类工作上分配，明确绩效指标，量化考核激励。

5.投产比评估策略

如果团队成员的自主能力比较差，也别太指望环境能给他带来多大的影响，衡量一下这样的人是否值得花时间和精力，用人有时候也得看投入产出比，PM可以和HR进行内部沟通，进而判断当下成员的去留问题。

6.关键干系人策略

并非所有项目成员都是可有可无的干系人，小赛听其他PM分享过一个案例，这位PM的团队成员中有技术大牛，非常受公司器重，但后面部门变动，新的研发总监与这位技术员工起了冲突，虽然他手上有些暂时不可替代的技术，但为了团队长远发展着想，还是被公司进行了劝退。

面对掌握关键技术的项目成员，不能采取紧急或强硬的态度进行沟通。要及时准备好替代人员，防止项目缺口，确保项目的顺利进行。

03项目团队的掌舵手

总的来说，面对“刺头”类型的团队成员，PM不能直接采取末尾淘汰或者业务劝退的方法。大多数情况下都需要与HR、职能经理、产品经理等多方进行共识。没有教不好的学生，只有不会教的老师。PM不仅要负责项目管理的工作，更要承担带动团队整体能力提升的任务。

但职场终归不是课堂，PM也不要试图教会一头牛能够爬树，如果有爬树的项目需求，可以通过招聘对应人员进行梳理。

当团队成员的配置不能匹配当下项目的健康运行。评估好人员缺口，做好工作效率、绩效清单、工作质量的指标分析，与相关方讨论后严格遵守公司人员管理流程，这才更加符合项目管理的核心理念。