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项目干系人也称为利益相关者或风险承担着，是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。为了取得能满足战略业务目标或其他需要的期望成果，干系人可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。
不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组（Focus Group）的活动，有些则为项目提供全力支持，包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负面影响。项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望，但由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作有一定的难度。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。
在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程，本书将在14.2节详细介绍如何识别干系人。除了项目经理和项目团队外，典型的项目干系人还包括以下方面：
（1）客户（用户）。客户是将使用项目产品、服务或成果的个人或组织，可能来自项目执行组织的内部或外部。客户也可能是多层次的。在某些应用领域，客户与用户是同义词；而在另一些领域，客户是指购买项目产品的个人或组织，而用户则指直接使用项目产品的个人或组织。
（2）发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目章程起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，例如，范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时，作出项目是否继续的决定。
（3）项目组合经理/项目组合评审委员会。项目组合经理负责对一组项目或项目集进行宏观治理，这些项目或项目集可能相关或不相关。项目组合评审委员会通常由组织中负责项目选择的高层管理人员组成，他们对每个项目的投资回报、价值、风险和其他属性进行评审。
（4）项目集经理。项目集经理负责统筹管理一组相关的项目，从而取得对单个项目分别管理所无法实现的利益和控制。项目集经理通过与各项目经理的合作，为各项目提供支持和指导。
（5）项目管理办公室。PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门，其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任，那么它就是项目的干系人。本书将在5.3.7节详细介绍PMO相关知识。
（6）职能经理。职能经理是在组织的行政或职能领域（例如，人力资源、财务、会计、采购等）承担管理角色的重要人物。他们配有固定员工，以开展持续性工作，并能全权管理所辖职能领域中的所有任务。职能经理可为项目提供相关领域的专业技术或服务。
（7）运营经理。运营经理是在核心业务领域（例如，研发、设计、制造、供应、测试、维护等）承担管理角色的个人。与职能经理不同的是，运营经理直接管理供销售的产品或服务的生产和维护。基于项目的类型，在项目完成时，需要将项目的技术文件和其他一直性记录正式移交给相关的运营管理人员。然后，运营管理人员再将所移交的项目纳入日常运营中，并为之提供长期支持。
（8）卖方/业务伙伴。卖方或业务伙伴为项目提供专业技术，或提供安装、定制、培训或支持等特定服务。
除此之外，还有很多不同名称和类别的项目干系人，包括分包方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体、公民个体、临时或一直性的组织等，最大时包括整个社会（例如，长江三峡项目）。有时项目干系人的角色和职责可能会重叠，但最好不要重叠。
项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。例如：
√对于一个新的IT系统，提出申请的部门经理要求成本低廉，系统设计师强调技术的优越，开发商则关注于如何取得最大限度的利润。
√在一家电子产品公司中，对于一项新产品的成功标准，研发副总裁定义为达到最新的技术水平，生产副总裁定义为符合国际惯例，而负责营销的副总裁可能主要关注产品具有多少新的特性。
通常，解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。但是，这不意味着可以忽视其他项目干系人的要求和期望。找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战。
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