信息系统项目管理师知识点温习：项目干系人

责编：q459565833 2015-12-29

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信息系统项目管理师知识点温习：项目干系人

一、项目干系人（Stakeholder）

ProjectStakeholder利害相关者。项目干系人就是参与项目、或利益受项目影响的个人和组织，会对项目的目标和结果施加影响。

识别项目干系人，确定其需求和期望，然后管理并施加影响。

项目干系人参与项目的责任和权限变化很大，在不同阶段也会变化。

识别项目干系人有时很困难；未能识别某重要干系人可能给项目造成重大问题。

项目经理必须管理干系人的期望；他们的目标往往彼此相距甚远。

关键项目干系人

项目经理(ProjectManager)；

客户/用户(Customer/User)；

执行组织(PerformingOrganization)；

项目团队成员(Team)；

出资人(Sponsor)；

影响者(Influencers)；

项目管理办公室(PMO)

职能经理

项目干系人分析

项目干系人利益会受项目影响，同时反过来也会对项目及其结果施加一定的影响。

积极影响；消极影响；

项目团队必须对项目干系人进行分析，全面识别一个项目究竟有哪些干系人，并分析其需求和期望。

项目干系人管理

1识别所有他们

2决定所有他们的要求

3决定他们的期望

4与他们沟通

5管理他们的影响

二、项目生命周期（LifeCycle）

从项目开始直到项目结束所包含的所有项目阶段总称为项目生命周期（生存期）

阶段：项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目织的

日常运作联系起来。

项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束

生命期：项目阶段合在一起称为项目生命期。

项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段

„项目阶段的特征

„项目阶段的标志通常为一个或多个交付物

„交付物的例子

„可行性报告

„详细设计报告

„原型或样机

„测试报告

„试运行报告

„阶段之间的顺序关系是时间的先后关系

项目里程碑（ProjectMilestones）

项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。

里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件。

产品生存期：从产品调研到淘汰的全过程。

产品调研；项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；批量生产；维护；升级；淘汰；

项目生存期：从项目批准到交付的全过程

项目批准；需求调研；设计；开发；测试；交付；

项目生命周期的阶段

„项目阶段的特征（续）

„在阶段结束时通常进行阶段评审

„阶段评审目的

„判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段

„发现当前阶段中存在的问题和错误

„缺陷放大与缺陷预防

„阶段评审内容

„当前阶段的交付物

„当前阶段的项目执行情况

信息系统项目生命周期模型

项目情况适用模型

•需求明确或有先例的项目——瀑布模型

•需求不明确或与客户难以沟通的项目——原型模型

•规模大且时间紧的项目——增量模型

•带有突破性技术的项目——螺旋模型

•采用面向对象方法开发的项目——喷泉模型

•明显复用潜力的项目——构件模型

•项目的需求很明确——V模型

信息化项目生命周期

可行性分析－－可行性报告

业务重组

信息系统规划－－系统规划报告

系统需求分析－－需求分析报告

系统设计－－概要设计、详细设计、数据库设计

系统实现－－编码实现

系统测试－－集成测试、功能测试、硬件测试

系统试运行

运行维护

三、过程

过程：一个过程是指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。

管理过程和过程管理

项目管理过程：启动-计划-执行-监控-收尾

过程管理：对过程进行管理，目的是让过程能被共享、复用，并得到持续的改进。

项目管理过程概要

PDCA循环（戴明环）

Plan-Do-Check-Act

启动－计划－执行－监控－收尾

起始程序块--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。

计划程序块--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。

执行程序块--协调人力和其它资源，执行计划。

控制程序块--通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。

结束程序块--取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

四、组织机构：

组织：企业、公司、事业单位、政府或任何有项目开展的单位。

职能型

优点：可以充分发挥职能部门的资源集中优势

部门的希赛网可以同时为部门内不同项目使用

便于相互交流,相互支援,

可以随时增派人员

可以将项目和本部门的职能工作融为一体

缺点：项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标

资源平衡会出现问题

权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作

行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利

项目型

优点：项目经理对项目可以负全责

项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行

避免多重领很导

组织结构简单，交流简单,快速

缺点：资源不能共享

各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻

对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感

项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流

矩阵型

优点：专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,

公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源

即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻

项目成员的顾虑减少了

缺点：容易引起职能经理和项目经理权力的冲突

资源共享也能引起项目之间的冲突

项目成员有多头领导

三种职能结构的应用

1、职能型结构

---主要由一个部门完成的项目

---技术上比较成熟

2、项目型结构

---开拓型风险比较大的项目

---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目

3、矩阵型结构

---前提：用在管理规范、分工明确的公司

---一般用作跨职能部门的项目

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