PMP^®复习资料：项目采购管理脉络解读

10.2.2 项目采购管理脉络解读

1.采购计划编制

在编制项目采购计划时，要特别注意：一切采购工作都必须严格围绕项目目标展开！

在范围说明编制完成后，项目团队应该马上着手对项目的目标、产品、可交付成果等进行分析，根据范围说明和产品描述，从最有利于项目工期、成本、质量的角度出发，结合当时的市场条件以及其他计划工作的成果，并通过必要的自制/外购分析，来制订采购计划。项目采购计划需要明确是否需要采购、如何进行采购、采购什么、何时进行采购、花多少钱采购等。在现实生活中，"资金"常常是项目团队实施采购的一个约束条件。因此，在确定需要采购之后，应该以"工作说明书"（Statement Of Work,简称SOW）对所要采购的产品进行充分的描述，同时选择将要使用的合同类型，完成采购管理计划的编制。此间，必须认真考虑以下几个问题：

（1）市场条件，包括市场上有哪些供应商、每家供应商能提供什么样的产品、一般接受什么样的合同条款等；

（2）其他计划工作的成果，包括成本和工期估算、质量管理计划、现金流、已确认的风险、已安排的人员等；

（3）采购管理计划应对如何进行以后的采购工作进行说明，比如采用哪种类型的招标方式与合同，是否需要独立估算，由谁来准备，项目团队与组织中采购部门的分工，是否需要标准的采购文件，如何保证采购与项目的其他方面（如工期、执行报告等）协调一致等。

采购是项目团队的一项重要决策，特别是涉及到复杂的合同管理专业知识。在制订项目采购计划过程中应重视有关希赛网的专业意见。一般来说，大部分的项目执行组织中都有专门的律师、商务师、工程师等，协助进行项目的采购工作。对于某些复杂的工程承包合同，买方经常需要雇用专门的咨询公司，为整个采购流程提供帮助。

另外，采购常常有集中采购和分散采购两种方式。如果项目执行组织有一个专门的采购部门来负责集中采购的话，项目团队在将采购计划报送采购部门后，就不必再亲力亲为以下的各个过程了。而如果是分散采购，那么制订了项目采购计划仅仅是万里长征的第一步。

2.招标计划编制

确定了所要采购的产品并完成工作说明书后，项目经理应与有关希赛网一起，根据采购管理计划和其他计划的工作成果（特别是项目的工期要求），编写和制订采购文件和评估标准。

采购文件一般包括：

（1）技术部分，主要是工作说明书，对所采购的产品作出详细的描述；
（2）商务部分，主要包括合同条款；
（3）投标说明部分，对项目背景、卖方应提交标书的格式、内容、提交时间等作出规定。

采购文件是投标人编制投标文件的基础，也是将来签订采购合同的基础，必须小心编制，务求严谨、准确、完整。如果对所采购产品的描述不够详细准确，所采购的产品可能无法满足项目的要求；如果合同条款不够完整，存在漏洞，在合同的执行过程中可能会与卖方发生争议，直接影响采购合同的顺利执行，甚至可能造成巨大的经济损失，影响整个项目的顺利完成。

采购文件与所采用的采购类型和招标方式联系紧密。在国际上，采购类型主要有：投标邀请（IFB:Invitation For Bidding）、建议书提交邀请（RFP:Request For Proposal）、报价邀请（RFQ:Request For Quotation）和谈判邀请（Invitation for Negotiation）等；招标方式也有公开招标、有限招标、多方洽谈和直接谈判发包等多种方式。究竟如何选用这些不同的采购类型和招标方式，必须根据具体的项目需求进行权衡。

评估标准用来对卖方所提交的投标书（包括Bids,Proposals,Quotation等）进行排序和打分，是项目团队在多个投标人中进行选择的依据，包括客观和主观两种评定标准。客观标准是一些事先规定好的明确的资格、技术要求，比如"卖方应有3年以上的相同产品的供货记录"、"所提供的发电机功率应达到10MW"等；而主观标准则较为模糊，比如"卖方所使用的焊工应有类似的工作经验"等。

评估标准一般包括：

（1）价格：包括所采购产品的价格和交付产品所发生的附属费用。如果所采购的产品在市场上随时可以获得，即已经制造完毕，可以随时交货，那么价格可能就成为惟一的评估标准了；
（2）对需求的理解：通过卖方所提交的标书，评定卖方是否完全理解了采购文件；
（3）产品的总成本或生命周期成本：卖方所提供产品是否有最低的总成本（采购成本加上运行成本）；
（4）技术能力：卖方是否具备所需要的技术手段和知识？
（5）管理能力：卖方是否具备保证项目成功的管理手段？
（6）财务能力：卖方是否具备必要的资金来源？

为使卖方充分理解采购文件，并保证评定过程的公正、公开，一般将评估标准放在采购文件中。

3.招标

在这个过程中，编制好的采购文件将被分发给潜在的卖方，卖方根据采购文件准备并提交投标书。

作为买方，成功的采购应该尽量创造条件使供应商之间展开竞争，从而以尽量低的价格获取最优质的产品。因此，在招标过程中，尽可能让潜在的合适供应商都来参与投标是买方得到满意的采购结果的关键。

为了确保招标工作取得成功，买方在发布招标文件前很可能需要准备一份合格卖方清单，从而在招标过程中做到有的放矢。如果项目执行组织没有这样的清单，那么项目团队应该自己编制。相关信息主要来源于以下几个方面：

（1）互联网（Internet）；
（2）图书馆目录（Library Directories）；
（3）相关地方协会（Relevant Local Associations）；
（4）商业目录（Trade Catalog）。

除了向自己中意的潜在供应商主动发出招标信息外，公开招标通常被认为是尽量多地邀请潜在供应商参与招标的一种有效办法。在公开招标中，通常将招标信息通过新闻媒体、专业媒体、互联网等进行发布。在多大的范围以及在什么样的媒体上发布信息也是一项非常需要技巧的工作。当然，公开招标涉及到较高的采购成本，并往往需要较长的时间周期，有时不一定能适合具体项目的需要。通常，买主为了确定供应商参与投标的严肃性，往往要求投标人购买采购文件（价格从几百美元到几万美元不等），在提交投标书的同时也要提供投标保函或投标保证金。对于供应商而言，是否参与某个项目的投标也是一件需要慎重决策的问题。因为购买采购文件、准备标书和保证金等都涉及到不菲的成本开支。

为了尽可能获得满意的标书，在潜在卖方提交标书前，买方往往需要召开投标人会议，或称标前会，解答投标人的问题，以保证所有的潜在卖方都清楚地理解了采购文件的技术和商务要求。对投标人问题的解答，可以作为采购文件的补充文件。

在采购文件中规定的日期和时间（比如2003年12月31日上午10:00）前，投标人应将投标书交至指定的地点。

4.评标

评标的目的就是从众多的潜在供应商中挑选出能以最合理的价格、最好地服务于项目目标的那个供应商。在此过程中，项目经理应与有关希赛网一起，根据评估标准和组织政策，对所收到的投标书进行评估、选择，通过合同谈判，最终确定供应商并与之签订采购合同。

通常，评标分为初评和细评两个阶段。

在初评阶段，主要应用筛选系统，将一部分不能满足评估标准中最低资格要求的投标书筛选出去，不再进行细评工作。这些通过初评的投标人的名单，一般又称为小名单（ShortList）。这个阶段的工作价值在于可以有效地减少最后评标的工作量，从而缩短评标时间、降低评标成本。

在细评阶段，主要应用加权系统，对通过初评的投标书的各个方面（技术能力、价格、经验、履约能力等）进行量化打分。买方按总分值将投标人排序，或者与得分较高的投标人签订标准格式的采购合同，或者以此决定进行合同谈判的顺序。加权系统的主要目的是为了客观、公正，尽量减少人为的偏见。在评标过程中，另外一个重要的依据是独立估算，也就是我们常说的标底，这是买方根据以往的经验和当时的市场情况，对所要求采购的产品的价格进行估算，得出的一个合理成本，用来检验投标价格是否合理（注意，标底可是买方绝密的资料，绝对不能泄露出去，否则）。如果投标人所提交的价格与独立估算有较大的差异的话，那么或者是投标人未能充分理解采购文件的要求，或者买方所准备的工作说明书有问题。投标书的商务和技术部分一般分别进行评估。对有些技术含量高的复杂的工程项目，有时先封存投标书的价格部分，待其他部分的评估结束后，再进行价格的比较，以免因价格高低影响到买方的判断。

5.合同管理

经过艰苦的谈判，你终于签订了所有的采购合同，价格低于你的预算，供应商都是各自领域内的精英，经验丰富，你好像可以高枕无忧了。可是不行，你必须打起精神，做好合同的管理工作，保证供应商们严格履行合同的要求，让你的项目"列车"平稳地运行。

合同管理主要需要结合以下的项目管理手段来进行：

（1）项目计划执行：合同管理是项目计划执行的重要基础之一，其中，合同是授权供应商在适当的时间进行工作的依据；
（2）绩效报告：通过绩效报告系统，我们可以依据合同随时检查供应商的工作结果，监督供应商的成本、工期和技术绩效；
（3）质量控制：检查并确认供应商所提供的产品；
（4）变更控制：保证合同变更经过了适当的批准并且通知了相关的干系人。

合同管理的重要工具还包括以下两个：

（1）合同变更控制系统：及时处理所发生的合同变更请求；
（2）支付系统：处理供应商的发票并支付相应款项。

所有上述工作都必须与项目的总体管理相结合。对于有多个供应商的大型项目来说，合同管理工作的关键在于保证各个供应商间的协调一致。

合同是具有法律效力的文件，合同的管理工作也隐含着法律意义，这一点项目团队必须有清醒的认识。为避免将来可能出现的争议，项目团队应妥善保管合同执行过程中所有的来往信函、传真、电传和双方签订的备忘录等文件。当出现合同变更时（包括合同终止），必须通过正式的合同变更系统处理。

对于因合同而出现的索赔（Claims）、争议（Disputes）或诉讼（Appeals）等，应该依据合同中的相关条款，提请仲裁（Arbitration），或者通过法院解决。

6.合同收尾

合同收尾与行政收尾相类似，都包括了产品核实和对相关文件记录的更新和整理两者的区别在于：

（1）对于一个项目来说，行政收尾可能要进行几次（每个项目阶段结束时）；而对于一个采购合同来说，合同收尾只进行一次；

（2）行政收尾时，项目执行组织要获得项目干系人签发的正式的书面确认；而合同收尾时，项目执行组织要向卖方签发正式的书面确认。

合同的收尾有如下三种方式：

（1）成功完成（Successful Completion）：一切正常，皆大欢喜；
（2）双方协商终止（Mutual Agreement Termination）：
（3）好聚好散（No Cost Agree-ment）；
（4）违约终止（Material Breach Termination）：出现重大违约，可能出现罚款、争议、仲裁甚至诉讼。

在合同收尾时，项目团队通过采购审计，审查从采购计划制定到合同管理各个采购过程中的所有合同文件，总结此次采购工作中的经验和教训，并将这些经验和教训应用于同一项目中的其他采购工作或组织中的其他项目。

合同收尾结束后，项目团队应整理好完整的合同档案，并由负责合同管理的人员或组织，向卖方签发正式的书面文件，确认合同已结束。

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