PMP^®考试资料：工作分解结构

3.3.6 工作分解结构（WBS）

所谓工作分解结构（Work Breakdown Structure,简称WBS），是一个以产品或服务为中心，以面向可交付成果为对象，将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐级（层）分解而形成的结构图。由于人们经常将其结构形象地描述为树状，因此有时也被称其为项目"家族树".

基于方便进行项目管理和控制的目的，WBS是通过将项目逐级分解成子项目，子项目再分解成更小的工作单元，直至最终分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元（亦称工作包），从而构成完整并易于操作和管理的若干个工作内容组分（或元素）的"家族树"结构。WBS中的所有组成部分规定了项目的全部范围，未列入WBS的工作将排除在项目范围之外。因此，WBS也被定义为项目的范围基准（ScopeBaseline）。

通常，不同的项目，由于其规模、范围和性质不同，加之对其管理的目标和重点的存在差异，因而导致各个项目的WBS结构形式、内容和编制难度也就不尽相同。一般来说，小的项目只需要很简单的WBS,其结构的划分基本上是一目了然，因此很容易得到项目干系人的一致认可；而对大型项目而言，确定项目的WBS结构就不可能一蹴而就，往往需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS.从另外一个角度来看，通常是项目规模越大，WBS越重要，同时也越难做好。但无论对何种项目进行WBS划分与编制，都必须遵循以下原则：

（1）根据项目规模、范围和特性拟定编制项目WBS的总体结构和基本层次。

（2）确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别。比如，将项目的质量放在第一位的，还是项目进度居于首位，甚至将项目的成本放在优先考虑的位置？

（3）针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法，由于WBS具有"树状"结构，其底层工作包一般描述了最为详尽的需要完成的工作内容信息，而且其工作范围明确；逐级（层）向上，项目所需完成工作内容日趋笼统，而且其工作范围变大；依此类推，直至WBS顶层---项目本身。通常，WBS的结构设计的原则是必须有效和分等级，但同时又不能在其结构内建太多的层次，因为层次太多了不易进行有效管理。比如，对一个大项目来说，WBS划分4~6个层次就足够了。但注意，正因为层次的限制，对许多大的项目而言，其WBS工作包其实还可以往下分解成一个或若干个子项目。

（4）WBS各组成元素必须有惟一的编码（CodeofAccounts），这对有效控制整个项目的系统非常重要，不管是对项目经理、项目团队成员或其他项目干系人而言，项目各组成元素的编码对所有的人来说应当有共同的认知。因此，WBS的编码设计与结构设计应该有一一对应关系的，即结构的每一层次代表编码的某一位数，同时项目各组成元素的编码都是惟一的。

（5）没有列入WBS中的工作，不属于项目范围的工作内容。

（6）WBS不要与其他分解结构，诸如合同分解结构（CWBS）、组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）、材料清单（BOM）及项目分解结构（PBS）等混淆。

（7）WBS中的所有元素的集合统称WBS字典（WBSDictionary）。为便于读者深刻理解WBS的真实含义与结构，下面以某旅游项目为项，介绍其WBS.

例如，某旅游公司根据市场发展需要，准备适时开辟中国西藏旅游项目。受公司指派，业务发展部一方面迅速派员前往西藏进行实地考察；另一方面，积极通过市场调查明确潜在客户群（旅游者）对西藏旅游的需求。在此基础上，经过认真的分析与研究，提出了西藏旅游项目的可行性研究报告及命名为"世界屋脊-西藏行"（首发团）项目的初步计划，经过严格的项目筛选程序，公司有关部门一致同意了这份可行研报告及项目初步计划，随即将该项目报送公司高层进行决策，最终项目获得公司高层审核批准。不久，公司业务副总裁宣布了"世界屋脊-西藏行"（首发团）项目的项目章程，并任命了项目经理。

随后，在项目经理的直接参与并组织指挥下，项目团队的有关人员按照本项目的规模、范围和特性编制了"世界屋脊-西藏行"（首发团）项目的WBS,如图3-2所示(暂缺）。

注意：对每一个项目而言，WBS都不是惟一的；但项目的WBS无论以何种形式出现，最终都应该是对项目工作内容的完整、准确定义。

WBS在项目管理中的优点和用途，如表3-3所示。

表3-3 WBS的优点和用途

正因为WBS具有上述诸多优点和用途，因此它在很大程度上决定了项目能否成功。如果项目分解得好，可能实施起来就顺利而通畅；反之，在实施的过程中需要不断修改，这样既打乱项目的进程，难免造成返工、延误时间、增加费用等，同时还影响项目经理及其项目团队的士气。因而，项目WBS常常被誉为项目计划制订过程中的核心工作，当然也是PMP^®重点考试内容之一。

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