PMP^®考试资料：项目范围管理脉络解读

3.2.2 项目范围管理脉络解读

1.启动（Initiation）

所谓启动，顾名思义，就是开始。在项目管理中，项目的启动不仅仅是指授权或实施一个新项目，而且也包括同意或授权正在进行的项目由一个阶段转入另一个阶段。

一般来说，启动一个新的项目，首先必须存在某种需求。PMBOK^®把启动新项目的需求划分为六种，即市场需求、商业需求、客户需求、法律需求、社会需求以及科学技术进步的推动，通常这些需求是促使执行组织启动新项目的最初依据。有了需求，就需要对拟选项目进行进一步的可行性研究分析和论证（其内容包括确定项目是否可行及取得成功的机会、项目所涉及技术的研发能力分析、项目的投融资渠道和营销与市场份额分析等等）。如果有必要，还需制定项目的初步计划。这些内容最终将被作为新项目启动的基本依据。

项目的正式启动一般要经过项目选择（ProjectSelectionmethods）和希赛网判断（Expertjudgment）对拟选项目进行严格的筛选和论证，只有待这些程序完成后，才可以将拟选项目正式报送执行组织高层或主要的项目干系人审批。经批准后，项目才算真正启动。

项目启动最重要的标志是项目章程的诞生。

注意：如果项目是以合同形式开展的，那么该合同就是项目章程。至于项目经理的任命，就利于项目开展而言，应该越早越好，但最晚不得迟于项目计划开始执行之前。此外，项目的约束和假设作为项目启动过程的输出，通常也是项目时间、成本和集成管理等其他项目计划编制过程的输入。

有了章程，范围计划制订是当务之急！

2.范围计划（Scope Planning）

所谓范围计划，就是详细阐述项目工作内容的文档文件。

通常，范围计划制定是一个渐进明细（Progressivelyelaborating）过程。尽管项目启动过程中已经有了项目产品描述，宣布了项目章程，同时还规定了项目约束条件和假设，但这还仅仅是一些比较粗略的项目内容，项目的详貌及可具体执行的项目内容还没有展现，因此项目团队必须制定更为详细的书面计划，即项目范围说明。

制定项目范围说明的输入包括：产品描述、项目章程、项目约束和假设。采用产品分析、效益/成本分析等技术将范围说明的输入进行分析后，就可根据这些分析材料编写项目范围说明了。一般项目范围说明至少应包括：项目的论证、项目的产品、项目的可交付成果和项目的目标等内容。

一般说来，范围说明是整个项目的基本框架，通过这个框架，项目干系人可以全面了解项目范围内容。人们常说，判断一个项目成功与否，其实就是核实项目的可交付成果是否达到要求以及项目目标是否已经实现。

这里应该注意，拟定好的范围说明应广泛征求项目干系人意见，在经过他们的反复讨论、修改并最终达成统一意见的基础上，范围说明由主要的项目干系人批准并签发。

项目范围说明与其他项目计划文件一样，不是一成不变的，它也需要随着项目的开展而不断修订和完善。至于具体何时修订、如何修订，则应按项目范围管理计划（ScopeManagementPlan）规定的有关程序执行。

仅有项目的基本框架还不足以明确人员责任分工、项目资源分配和工期估算，因此工作内容还需细化。

3.范围定义（Scope Definition）

项目范围说明的主要内容之一是项目的可交付成果（Deliverables），它通常是界定或验收项目是否成功完成的依据。但仅凭范围说明所阐述的项目主要可交付成果显然无法对项目进行具体操作，因此项目主要可交付成果需要进一步分解---范围定义。

范围定义就是通过对项目可交付成果进行逐级分解，将项目的主要可交付成果分成较小的、更易于管理的组成部分，以便于项目经理正确估算项目的工期、成本和资源消耗等，并以此来合理安排项目人员。

在范围定义过程中，一般采用工作分解结构模板（WorkBreakdownStructureTemplates）和分解（Decomposition）两个工具对项目的主要可交付成果进行逐级分解。通过这种逐级分解模式依次向下将项目工作内容逐步扩展开来，当项目的可交付成果分解到被称为工作包的较低层次时，项目的工作内容才足够具体而明确，项目经理才可以较准确地对项目进行合理的资源分配、工期估算以及人员责任分工。

实践经验表明，完整、准确的范围定义通常是项目成功的前提；而欠缺、甚至错误的范围定义往往就是项目失败的根源。

通过对项目的主要可交付成果进行逐级分解而形成的一张完整的树状结构图，就是我们所熟知的工作分解结构（WBS）。工作分解结构归纳和定义了整个项目范围工作内容，因而也被称为项目的范围基准（ScopeBaseline）。

此外，在生成WBS过程中，随时有可能发现项目的一些可交付成果定义不准确或存在漏项而需要及时调整，这时就需对范围说明更新（ScopeStatementUpdate）。

完成范围定义，就可进行活动定义和资源计划的编制了，由此项目计划的制订工作全面铺开。几经反复，项目计划终于获得主要的项目干系人批准，项目可以进入实施阶段。

4.范围核实（Scope Verification）

在项目进行过程中，应随时检查已完成的项目可交付成果和工作结果是否正确和令人满意，尤其当项目由一个阶段转入另一个阶段或项目全部完成时，项目干系人一定要对项目范围所定义的工作内容完成情况进行正式验收，如果发现项目的可交付成果和工作结果有偏差，应立刻实施范围变更控制；如果遇到项目因种种原因提前终止，一定要将项目已完成的工作内容以及项目现已具备的技术水平记录在案，以备随时查用。

在进行范围核实时，项目的主要干系人（出资人、客户和顾客等）一定都要参加，并共同检查项目的可交付成果和其他工作结果是否严格按照项目计划、范围说明、WBS等确定的工作内容正确而令人满意地圆满完成。

有时不同的环境，不同的项目，对范围核实所采用的工具---"检查"的称谓可能有所不同，譬如，有时也称检查为评审（Reviews）、审计（Audits）和巡回检查（Walkthroughs）等，但无论称谓如何，其实际含义基本是相同的。

对项目的阶段性工作结果或项目的主要可交付成果验收后，一定要将验收结果详细记录在案并及时分发给其他项目相关人员。

注意：范围核实有时可能是有条件的，经过讨价还价，工作结果才被验收，尤其在项目结束阶段更是如此。

范围核实查出偏差或接到变更请求，应适时实施范围变更控制。

5.范围变更控制（Scope Change Control）

在项目进行过程中，如果检查发现项目的可交付成果和工作结果有偏差，或项目出现诸如范围定义漏项或错误、项目外部条件变化以及可能对项目产生直接影响的新技术的产生等情况，影响项目计划的执行时，需立即考虑实施项目范围变更。

此外，在项目进行过程中，客户（Customers）、执行组织（PerformingOrganization）和出资人（Sponsor）等主要的项目干系人经常会出于各自的考虑，要求项目经理对已经制定并获得批准的项目范围说明或WBS进行修改，也就是提出变更要求。那究竟何为范围变更？

准确地说，范围变更是指对已获主要项目干系人批准的WBS所定义的项目范围的修订。

谈及变更，无论是项目经理，还是项目团队成员，往往存在某种顾虑。其实，变更并不可怕，可怕的是对待变更束手无策，甚至不采取任何控制措施。一般来说，对待范围变更的正确处理方式应该是：一方面对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到主要项目干系人的认可；而另一方面，却应对已经发生的范围变更加以管理和控制。

在进行范围变更控制时，要以项目的WBS、变更请求、项目的绩效报告（参见本书第1部分第8章相关内容）和范围管理计划作为分析的基本依据（输入）。而具体操作时，必须严格按照范围变更控制系统规定的程序执行。通常，范围变更控制系统包括必要的申请文件或表格、完整的责任跟踪系统和变更审批权限规定等内容。同时，在进行范围变更控制时，需要与项目的其他变更内容相互协调，如按合同执行的项目，其范围变更必须与合同的相关条款一致。通过范围变更控制程序严格审查范围变更依据后，应决定项目范围的变更是否应该得到批准或拒绝。

范围变更一旦获得主要项目干系人的批准，一般要涉及修改或调整其他项目计划的内容（如项目时间、成本、质量以及项目的目标等）。范围变更后，应及时通知有关的项目干系人，并采取相应的纠正行动。

除此以外，应将造成范围变更的原因、采取的变更措施和理由以及变更应吸取的经验教训等详细记录在案，形成正式的书面文件，以便随时备查或作为历史档案保存。最后，应根据主要的项目干系人所批准的范围变更内容立即修订或重新制订相应的项目绩效度量基准并及时颁布执行。

注意：一般只有项目范围变更才会影响绩效度量基准。

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