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制造行业尝试推进PM工作受阻,新任项目经理该如何突破困局?

责编:粟玉琼 2020-03-23

一、本期案例

制造行业尝试推进PM工作受阻,新任项目经理该如何突破困局?

二、背景介绍

所处职位:项目经理

公司(项目)情况介绍:

制造行业,公司规模在200人左右

问题描述:

公司在工作中尝试推进PM,之前公司是没有项目经理的,目前的情况是上层不支持也不反对,坐看效果,中低层因为文化问题(老派工人作风),开会不表态,实际不执行。

亟待解决的问题:推进公司多部门实行标准化,流程化执行产品标准。

请问:制造行业尝试推进PM工作受阻,新任项目经理该如何突破困局?

三、主治医师

01 

PM创造营张腾翔.png

一、问题分析

根据受诊人所描述的情况,从上层态度的不置可否,到中低层的不表态不配合。说明贵公司对项目管理知识体系的认知不足。

二、解决方案

受诊人若要在公司内全面推进项目管理体系,实现公司产品开发的标准化流程化,可以参考如下方案:

方案一、受诊人可以将推行项目管理体系作为一个项目进行实施。

本方案实施的关键在于编制商业论证、项目工作说明书和项目章程,识别项目发起人(公司高层),让他授权立项。

方案二、在自己的项目中率先落地项目管理体系,做出成功典型案例,让上层看到效果。

受诊人在方案一无法立项的情况下,可以考虑在自己的项目中推行。在项目总结中,对比其他未推行项目管理体系的项目,重点描述项目管理体系知识对本案例的成功所起到的作用。

本方案实施的关键在于人际关系的处理和项目风险的管理。作为公司首位(批)项目经理,既要肩负公司项目管理体系扫盲,又要推行体系有效落地,在工作中难免会受到抵制和误会,必要的人际关系技能可以帮助受诊人更顺利的开展项目管理工作。而项目风险管理可以提高项目的成功几率,有助于上层对项目管理体系建立良好的印象。而万一项目失败,也能给上层一个好的交代。

三、总结

一切皆项目,一切皆有坑。良好的人际关系技能和风险管理,是项目经理们的保驾护航的必备法宝。

02

PM创造营牧云.png

一开始接到制造业话题我是拒绝的,毕竟隔行如隔山,班门弄斧很容易砸到脚。后面看到话题才松了口气,发现和当小厂长的舅舅曾面临过的情况差不多,也有过零星讨论,这里简单说下自己的想法来抛砖引玉吧:

在我们实际工作中,对不主动、不拒绝、不负责的老油条,一般都会进行一对一训诫谈话和相应处罚。

但本案存在一个难题——高层不反对但也不支持,没有配套奖惩的权力,工人配合你是情分,不配合是本分,问题会转变成怎么说服上下两头,高层需要你拿出成果,下级不见兔子不撒鹰,形成一个死循环。

实际上,与其说是项目管理问题,不如定义为【BPR流程重塑应如何落地】。

200人的小厂大多是家族企业,高层认知不够、任人唯亲,管理层错综复杂,每个人的利益诉求也不一致,甚至存在很多灰色地带,加之工人文化水平不高,思想观念古板,很容易被煽动……针对这些角色一定要做好利益相关者分析,确保权力利益矩阵的准确性。

结合以上背景,我的建议是:

1、步子别迈太大,采用温水煮青蛙的方式,循序渐进去改革,先优化自己擅长且不会和任何人都冲突的部分,以会议管理为例,先在下班时间临时开会,随意改变话题并延长时间,当两三次过后大家骂不绝口时,再开一堂有托儿的和有会议管理的示范会,通过切身对比,先让大家知道项目管理体系的好处。

2、拉拢一批,先邀请一个关系好且利益一致的部门搞试点;

打击一批,改革阻力永远存在,对于不能争取的这部分刺头,要采取各种宫斗手段去打击排挤;

分化一批,对于剩下的大部分吃瓜群众,从中挑出老资历的和意见领袖尝试收买,让他们成为内线……

4、单部门成功后,再复制第二个、第三个就容易多了,高层这时候也会给予一定支持,就水到渠成了。

通过以上的组合拳会有更多成功的概率,项目经理日常主要是和人打交道,尤其需要借力使力,通过利益共同体的团队来解决问题,把自己人搞得多多的,把敌人搞得少少的,”与天斗、与地斗、与人斗,其乐无穷“。

单纯做事往往很简单,但推动项目常常要兵马未动粮草先行,需要做大量的额外工作来确保成功,尤其在缺乏粮草时,怎么望梅止渴也很考验管理智慧。

劳心者治人,劳力者治于人,诸位总共勉。

03 

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一、问题梳理

1.尝试推进PM,之前公司是没有项目经理的,推进项目管理还是新增项目经理这个职位?

推进项目管理体系

2.这个改革谁发起的?

高层领导

二、目标分析

想通过参照其他行业 在导入项目管理体系方面的实践,可以指导该行业

1大目标:推进公司多部门实行标准化,流程化执行产品标准。

2.小目标:缩短样品开发周期(提升20%)。提高客户样品转订单(达成95%)

三、改革环境分析

上层不支持也不反对,坐看效果,中低层因为文化问题(老派工人作风),开会不表态,实际不执行。

四、问题解决方案

1. 找根因解决事:

梳理项目现状病症12345,抓影响最大的问题,分析影响:1.质量影响2.成本利润影响3.公司品牌影响等等。解决亟需解决的问题,才能对症下药。

2.  解决人(动了谁的奶酪):

上层态度:上层不支持也不反对,坐看效果。

先问Why?上层为什么会是这个态度?担忧是什么?改革不成功的话可能会掀起组织的动荡。

中低层态度:中低层因为文化问题(老派工人作风),开会不表态,实际不执行。

分析:改革动了谁的奶酪?找出利益冲突,做出平衡双方利益的方案。无利不起早,要得到中低层的支持,能给他们带来的好处,列举123。可以宣传标准化、流程化的好处,也可以找一个试点进行实行,成功的案例好过嘴上说。大家看到切实的好处,自然会支持。

3.  解决方法:

梳理流程架构,最好有组织架构图、项目流程图,这样才能发现是工作本身的问题还是跨部门衔接出现的问题。

只找一个问题点,利用项目管理的思维、PMP®适用的方法的工具,梳理出最佳实践,进行试用,过程指导、实施辅导、跟踪进展成果,纠正偏差,PDCA循环达到你想到的效果。

组织上层及干系人进行总结复盘。问题是什么?原来状况、造成的影响。目前优化改革之后的好处进行梳理、宣传。

五、总结

解决问题不是新增一个项目经理就能实现的,成功的改革也不是一朝一夕就能完成的。参照其他行业的项目管理体系方面的实践只有参考意义,适合自己的才是最好的,自己的最佳实践首先需要找到症结所在、进行试点改革,如果失败了,带来的动荡也是在可控的范围内的。如果成功了那是惊喜。出成果才能得到上层的支持,相对来讲降低改革的阻力。

03 

/ 我有话说 /

^楸^-长沙-制造业:

“1、项目经理责任制成立的基础条件是有责任也有权利,权与责不可分割,只给责任,不给权利,则PM形同虚设。上层不支持不反对,也就是不放权,不授权,没有权利为项目获得资源,没有权利影响项目团队成员的收益,那这个项目管理制很难落实。

2、传统制造业的管理模式也比较传统,论资排辈,推行项目制要循序渐进,比如先从中高管理层开始任命PM,相对让大家更容易接受,待大家对项目管理制慢慢适应再放权给专业PM。

3、新任PM面对上层和中低层均不作为的问题,建议对上层主动要资源、要权利,不授权就不担责,对下层给资源有奖惩。尤其在没有形成普遍的项目制意识时,建议成立专门的项目管理部,制定标准与流程,统筹管理项目。”

好久不见-河北固安-机械工艺:

“和我们公司一摸一样的状态,出了放权,公司是个生产性的单位,涉及到大小订单,有可能几百个订单同时进行,订单种类向我们公司都是私人定制型的,每个订单都不已昂从设计到生产都安装到售后,并非易事。”

王昱-长沙-在线教育:

“怎么感觉我公司目前也是这种现状哦。推行版本管理员制,实际也就是阶段性项目的PM,但这个PM没实权,没奖励,做得不好还得受罚。”

Michael-南通-重工业:

“以我们公司为例,具体的标准化文件都是中低层员工来做,中高层只是最后进行审核,提提意见(结合题主提到要尝试推进PM,假设该公司没有相应的文件模板,要么外面找类似的模板进行修改,要么员工自己结合实际需要制作模板,然后逐步讨论修正,最终定稿)。”

秦先生里边请-南京-房地产:

“先做调研。对标一下其他引进PM的制造业企业,学习下成功/失败的经验。最直接的方法就是挖个业内PM过来领个路,提出跟原生企业管理制度的融合方案,制定标准化流程,找找感觉。”

Mango -张瑜:

“我就是制造行业的PM,而且是从外贸业务员转过来的;我记得我们项目部成立的第一个任务就是建立一套规范的项目管理流程,从最初建立到完善我们花了半年时间。我们是跟业务,研发,生技,PMC,生产,质量各部门之间开过无数个会,吵过无数架,然后才定下的项目管理流程,这个期间上层领导非常的重视我们项目部,因为老板本身是项目出身的。只要我们需要什么资源,合理的提出来,一定会满足我们。”

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