PMP^®考试培训:启动过程组总结一

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2.8启动过程组总结

这里总结项目启动过程组的一些管理点和理念，主要思想来源于Rita Mulcahy于2005年所编写的书籍PMP^® Exam Prep:Rita's Course in a book for Passing the PMP^® Exam.RMC Publications.Incc.,5th edition.2005.本书略有改变。相关中文翻译及部分解释是本书所添加的。后面的4个过程组情况类似。

2.8.1  从可能的项目列表中选择项目（select a project from a list of possible projects）：一般情况下，组织都是从多个备选方案中选择出一个最合适的项目的，比如发起人可以决定，是做A项目。还是做B项目；是投资100万做A项目，还是投资120万做A项目等。项目不同，风险存在差异。PMI一般推荐选择风险小的项目（因为大多数人都是厌恶风险的）。

2.8.2选择项目经理（select the project manager）：项目经理一般是在项目章程制定过程中正式进入项目的。在启动过程组，项目经理可以参与大量的前期工作。PMI建议，项目经理应该尽早参加到项目小组中。有时候，从可能存在的项目列表中选择一个项目（select a project from a list of possible projects）时，项目经理已经到位了。

2.8.3  决定项目经理权限（determine the authority of the project manager）：虽然启动阶段还没有正式任命项目经理，但这并不代表项目经理就不能开展工作，特别是在其本身具有比较高的职衔或者项目发起人级别很高的情况下，项目经理仍然可能有很大的权力。不过，有些情况下，其头衔不叫项目经理，而是叫项目筹备组长。

2.8.4收集历史信息（collect historical information）：收集历史信息、参考经验教训、借助希赛网意见和他人看法等是项目管理非常重要的工作，特别是在启动过程。PMBOK^®的很多过程组都有历史信息或经验教训这个输入项，可见历史信息和经验积累是非常重要的。

2.8.5划分项目为阶段（divide large projects into phases）：将项目划分为若干阶段，然后再设立里程碑。将项目划分为阶段，可以使项目经理清楚不同阶段需要投入的不同资源和具体的任务。这些细分利于项目的控制，并增强项目下系人的信心。

2.8.6识别高级别发起人及其影响和风险承受度（identify high-level stakcholders,their influences and their risk tolerances）：高级别干系人（包括发起人）是对项目影响较大的人，或者是能给项目实施带来很多支持/伤害的人。很多项目经理在做项目的时候，由于发起人往往不是项目团队的一员，导致在项目实施过程中忽视了发起人的作用。风险容忍度也是一个因素，高级别干系

人也许会放弃对高风险项目的支持，有些高层的风险承受能力并不像想象的那么坚强。

2.8.7  尽可能确保产品范围的可操作（ensure the product scope is as final as practical）：产品范围主要表征某种产品、服务或成果的各项特性和功能。产品范围要尽可能具有可操作性，这就必须让产品范围与工作范围紧密对应。通过两者之间的统一性，以确保项目的具体工作成果，能按特定的产品要求准时交付。

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