PMP^®考试项目风险管理

第 11 章 项目风险管理

项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规 划和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的 概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。

图 11-1 概述了项目风险管理的各个过程，包括：

11.1    规划风险管理--定义如何实施项目风险管理活动的过程。

11.2    识别风险--判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。

11.3    实施定性风险分析--评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

11.4    实施定量风险分析--就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

11.5    规划风险应对--针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

11.6    监控风险--在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。

上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。基于项目的具体需要，每个过程都可能需要一人或多人的努力。每个过程在每个项目中至少进行一次，并可在项目的一个或多个阶段（如果项目被划分为多个阶段）中进行。虽然在本章中，各过程以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们可能以本章未详述的方式相互交叠、相互作用。第 3 章已对过程间的相互作用做了详细讨论。

项目的未来充满风险。风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响。风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。例如，项目需要申请环境许可证，或者分配给项目的设计人员有限，都是可能的风险起因。与之相对应的风险事件是，颁证机构可能延误许可证的颁发；或者，表现为机会的风险事件是，虽然所分配的项目设计人员不足，但仍可能按时完成任务，即可利用更少的资源来完成工作。这两个不确定性事件中，无论发生哪一个，都可能对项目的成本、进度或绩效产生影响。风 险条件则是可能引发项目风险的各种项目或组织环境因素，如不成熟的项目管理实践、缺乏综合管理系统、多项目并行实施，或依赖不可控的外部参与者等。

项目风险源于任何项目中都存在的不确定性。已知风险是指已经识别并分析过的风险，从而可对这些风险规划应对措施。对具体的未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。已经发生 的项目风险也可视为一个问题。

组织把风险看做是不确定性可能给项目和组织目标造成的影响。组织和干系人愿意接受不同程度的风险，即具有不同的风险承受力。如果风险给项目造成的威胁在可承受范围之内，并且与冒此风险可能得到的收获相平衡时，该风险就是可接受的。例如，对进度进行快速跟进（见 6.5.2.7 节） 就是为提前完成项目而冒险。

个人和团队对风险所持的态度将影响其应对风险的方式。他们对风险的态度会受其认知、承受力和各种成见的左右。应该尽可能弄清楚他们的认知、承受力和成见。应为每个项目制定统一的风险管理方法，并开诚布公地就风险及其应对措施进行沟通。风险应对措施可以反映组织在冒险与避险之间的权衡。

要想取得成功，组织应致力于在整个项目期间积极、持续地开展风险管理。在整个项目过程中，组织的各个层级都必须有意地积极识别并有效管理风险。项目从构思那一刻起，就存在风险。在项目推进过程中，如果不积极进行风险管理，实际发生的风险就可能给项目造成严重影响，甚至导致项目失败。

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