PMP^®认证培训项目阶段内容[1]

2.1.3项目阶段

为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。项目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。

采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段，所有的项目阶段都具有以下共同特征：

当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。

各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实施全部5大过程组中的过程（如第3章所述），就能提供所需的额外控制，并定义各阶段的边界。

尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很少有完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段，如图2-3所示。有些项目则有多个阶段。图2-4是一个三阶段项目的例子。不同的阶段通常有不同的持续时间或长度。

尚没有统一的方法来定义项目的最佳结构。尽管行业惯例常常引导项目优先采用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作，某个组织将其作为项目的第一个阶段，而另一个组织则可能视其为一个独立的项目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则可能把所有工作作为一个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的特性以及项目团队或组织的风格。

1.生命周期中的项目治理

项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应记录于项目管理计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。

项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。

阶段结构为项目控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什么。经常需要由管理层来审查和决定能否开

始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为必要。每个阶段的起点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。

项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下一个阶段。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。同时对关键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是一种良好的做法，可据此：a）决定项目能否进入下一个阶段；b）经济有效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一阶段。例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已变得毫无意义，那么就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。

2.阶段与阶段的关系

当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下，项目也能从交叠或并行的阶段中受益。

阶段与阶段的关系有3种基本类型：

顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图2-4就是一个所有阶段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除了缩短进度的可能性。 

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