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HR做什么?HR的职责是什么?

责编:陆春森 2019-10-21

如果我问HR(此处是指“企业人力资源管理人员”)是干什么的?你也许会认为这是一个很low的问题,但我却认为这是个基本的、有趣的问题。

不信,你试着问一下你所在单位的员工、HR、直线经理和CEO,他们的回答一定会有所不同;如果有人说,HR么,不就是负责员工的“选、育、用、留”,不就是“六大模块”,即“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理”,那这个回答一定是教条式、不动脑的。

当人力资源大师戴维.尤里奇将HR定义为四个角色,战略伙伴、行政专家、员工卫士、变革推动者的时候,所有人认为,这就是HR。

但在我看来,这个定义也不准确,我认为,HR的角色就是一个---“问题解决者”。企业无论有什么问题,都跟HR有关,都需要HR去解决,至于解决方法,可能涉及到要换人、要沟通、要培训、要激励、要调整组织架构、要调整团队成员组合等等,这才是HR的思考点。

如果需要形象一点表述,我认为,HR就是企业/组织/团队的“医生”,他/她负责组织或团队的健康。

既然要负责组织或团队的健康,那HR就需要有“诊断”的能力,他/她知道组织或团队处于什么阶段,会产生什么问题,有什么痛点。会用切合实际的方法,消除组织或团队的“痛点”。

痛则不通,通则不痛。企业或团队运作不畅,就是因为有“痛点”而造成障碍,所以,HR需要根据不同的组织/团队和人员的情况,开出不同的处方,实施不同的保养、治疗方式。

为什么这样说呢?

我先说一些例子。

有人说,HR就是满世界找人;但马云说:“招人不是(HR)第一职责,留人才是第一职责”。

这说明,企业在不同的发展阶段,需求、痛点是不同的。通常,HR的主要工作是“找人”的时候,那这企业也许是处于刚建立、或正在发展中,或是处于变革、人员更替中。而阿里巴巴已经处于另一阶段,所以,马云对阿里巴巴的HR说,“我跟彭蕾交流了很多年,阿里巴巴的财产的增值的第一人是HR”。也就是说,马云要求HR担当起阿里巴巴的财产增值责任,因为,人才是阿里巴巴最重要的资产。

如果你现在问任正非HR要干什么,任正非会说,“华为的人力资源体系要导向冲锋,要让队伍持续去奋斗”。也就是说,华为的HR要围绕“奋斗精神”,来建立公司的价值评价、分配系统;来选拔和任用干部。

很清楚,如果我们仅把HR的工作归结为“选、育、用、留”或者“六大模块”,那这样的HR一定是停留在“事务层面”,一定会产生HR的工作与企业的战略目标是脱节的。

那为什么我会把HR的工作定义为就是“解决问题”,解决企业/组织和人的痛点呢?

首先,企业的一切活动都应当围绕创造价值展开,人力资源管理也一样。HR怎样表明自己有价值?怎样创造价值?我认为,核心是使员工全力为客户和企业创造价值。

从管理上来说,人是一切管理的中心。企业管理主要也是“管理”人。“人”存在于企业的每个管理方面,人力资源管理也“镶嵌”在组织管理的重要环节、流程、团队中。

因此,HR的工作就是要确保组织或团队运作顺畅,确保组织或团队取得理想的成绩,而要确保组织或团队运作顺畅,首先需要检视:

1、组织或团队有无明确的战略和目标;

2、组织或团队成员有无形成最佳搭配;

3、组织或团队有无激励的机制(怎样让团队成员去拼搏?)

4、组织或团队有无这样形成去拼搏的氛围(怎样形成一种拼搏的文化?)。

因为HR懂得从人性的角度来为所在企业解决“痛点”,所以,HR能够帮助织或团队解决影响企业发展的“痛点”问题,这也是HR最大的价值。

HR要创造价值,也要跳出本企业,本团队,善于从“stakeholder”来看待自己的组织。

再举些例子,我以前单位,有家供应商的客户代表很善于搞关系,他不仅跟我们公司的采购、生产、销售、财务等部门搞得很熟,他甚至跟我也搞上关系。有次他来我这里聊天,我问他对我们的公司的评价,他说挺好的,我继而问他有什么不满需要我们解决的,由于已经认识了一段时间,他觉得我也可以信任,就说,有一个事,他们的供应商也挺不满意的,就是每次送货来需要在厂外排很长的时间等待卸货。有时到了下班时间,还没排上,你们的仓库人员就下班了,这样就要等到第二天。

我听到这样的情况,感觉很奇怪,继而了解原因,我们工厂的仓库接货人员是“标准工作制”,8.30上班,中午12.00-13.00休息,下午13.00-17.00下班。而且卸快、卸慢跟个人没关系。有时,生产车间缺原料了,需要仓库加快,还得求他们。后来,我就与仓库主管部门商议改革,用计件制发奖,做得多收入就高,做得快早下班。当然,改革初期,给了装卸班一些实际好处,很快这个问题就解决了,供应商也很满意。

第二个例子。前几年,公司的销售渠道部门了解到,一些做得比较好的经销商他们的小孩不愿接班了,有的“二代”接班后,也不知怎样做好。于是总部销售渠道部门发起了一个“二代经销商”培训项目,我也参与了,可惜后来我离开了,后续没有参与。但我觉得,HR参与这个项目很有必要。其实,经销商强了、生意做好了,公司的业务业绩也就有保证了,这就是公司的目标。但我了解到的是,HR参与经销商、客户管理的,很少。有不少人还认为,这个HR关系不大。这就是“两张皮”的反映。

第三个例子。这两年,我在企业当顾问,有人就会问,你是在帮忙做HR顾问是吗?我说是的。那你做些什么?我说我主要帮一些企业设计、推行合伙制,也帮助协调及一些企业“运营”事情。这些人就会说,这不是HR的工作吧,这是CEO 、COO做的事情呀!在这方面,我同意戴维·尤里奇说得,一个好的人力资源领导者,应该像一个好的CEO一样。

其实,HR就是因业务而生的,也是因为业务而存在的,如果HR不能不能解决企业的“痛点”,不能为企业带来价值,那HR有何存在的价值呢?

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