东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时,一向运行良好的纽织结构开始阻碍了公司的发
(1)超过10万元的支出;
(2)新产品的研究与开发;
(3)营销战略的制定;
(4)重要人员的任命。
职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨,有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性,但也没有更好的办法。
请回答下列问题:
(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
(3)总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误?
(1)超过10万元的支出;
(2)新产品的研究与开发;
(3)营销战略的制定;
(4)重要人员的任命。
职权被收回后,分公司经理纷纷抱怨,有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性,但也没有更好的办法。
请回答下列问题:
(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?
(3)总裁在两次职权划分时,各有什么样的失误?
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询,也没有和分公司经理进行广泛的沟通
问题:
(1) 什么是组织结构 ?导致该公司组织变革的原因是 什么?
(2) 什么是事业部制组织结构 ?结合案例分析其特点。
在70年代初期,该公司采用了三角形发展战略:一是继续发展半导体集成电路,供给本身需要和市场的需要;二是发展商用电子计算机和电子玩具;三是研制小型电子计算机系统产品。这种战略在70年代期间取得了很大的成功。
然而,到了1981年,公司的利润大幅度地下降。公司领导开始意识到必须对生产系统进行一次彻底的检查和调整,首先涉及到的就是对组织结构设置进行改革。
在原有组织结构内,由原来传统的职能部门——工程技术部门、设计部门、生产部门和财务部门形成一个生产半导体薄片的统一系统。同时又设立多个跨这些职能部门的产品——顾客中心(Product-Customer Centers);每个产品——顾客中心自行负责对每一新产品的设计、生产和推销。
为了促进生产力的发展,公司授权各中心的经理,要求他们各自对其盈亏负责,但是,各中心的经理却无权指挥各职能部门。据说,这样做——不是靠权威的指挥,而是通过说服工作,可以使职能部门的经理们更集中于研制可盈利的产品。
然而,就是这样的组织安排带来了许许多多的问题。例如,产品——顾客中心研制的一种计数手表需要一种新型的半导体薄片,希望职能部门能提供。但是,有关的职能部门只从其本身需要考虑,感到其本身不需要这种半导体薄片,因而拒绝中心的要求,不愿与中心协作。这样就不得不迫使产品——顾客中心的计数手表的生产无法进行。
在进行组织体制的改革中,公司仍旧保持其现有组织结构。但是,为了使产品——顾客中心能与职能部门平起平坐,拥有同等的权力,他们砍掉了一些较小的产品——顾客中心,只保留了一些大的产品——顾客中心。同时设法使职能部门和中心之间的活动更为协调,更为统一,这样,管理就会更有条理。
但是,随着发展,这样的改革也带来了两方面的问题:①组织结构的改变必带来组织气氛的改变。一个职工曾对其组织气氛进行这样的描述:职工对其上司感到可怕。经理们定的目标太高,而职工根本就不敢提什么意见,如果职工对上司有些不同意见的话,轻则被经理批评,嘲弄一番,说你工作不努力,重则认为你犯了一个严重的错误。这样,职工只好默不作声,或只好遵照上司的意图行事,隐瞒了各自的实情。②这种改革涉及到公司的集权问题。公司不断发展,组织规模不断扩大,但是,公司仍要维持其权威性的统一的指挥领导。在这种情况下,中下级管理人员的权力就很小、而绝大多数重要的决策都由上级制定,然后,再一级一级地往下传达。
要求:
(1)德克萨斯仪器公司采用什么样的组织结构?并说明该组织结构的缺点?
(2)该公司原有的组织结构为什么会失败?
(3)该公司实行集权型,这对企业有何影响? 并说明集权型本身的优缺点?
A.产品事业部结构
B.多事业部结构
C.矩阵结构
D.职能结构
90年代后期,随着国家经济体制改革的推进,A公司开始感到了市场的压力,市场竞争日益激烈,竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器,产品设计新颖,生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销,而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略,采取先进技术,加快实现产品的更新换代,并增加产品的规格和系列。为此,A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量,分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后,公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发,从一开始有些新产品就不符合市场需要,或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长,从研究到投入市场的中间环节太多,结果投入市场晚,失去了本应占领的市场。经过研究分析,公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时,试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了,而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了,公司决定,原来设置的3个部门不变,但要加强协调,于是增设3名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后,效果不错,新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右,公司领导对此感到很满意。
2003年左右,情况又有了变化。一方面,这几年公司经过一系列的发展,模扩大到了1500人;另一方面,电路测量仪器的市场趋向饱和,发展前途不大。为求企业进一步发展,公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件,决定在维持原有产品生产规模的同时,打入电子医疗器械及办公用品电,子产品两个新的市场。为此,进一步扩大和加强了研究开发部门,适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题,还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说:“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品,特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因,试制车间主任的讲话具有代表性。他说:“现在新产品试制的战线拉得太长,计划书下来,同时要试制的品种很多,时间都很急,车间没办法,只好什么方便先干什么。结果,这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究,根据进一步发展的需要,决定对组织结构作重大的改革,将原来按职能分段设部的结构改为事业部制,分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说:“要组成电路、医疗、办公三条龙,大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调,各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。”改革后,新的组织结构要求每个事业部独立经营,这与过去的做法大不一样。公司运行近一年,取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了,有两种产品只用了3个月就投入了市场。
问题:
1.90年代后期,A公司所处的内外环境发生了哪些变化?
2.90年代后期,A公司面对新的市场环境进行了组织变革,增设3名项目经理,分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构,该组织结构具有什么优缺点?
3.2003年后,A公司采取了什么样的组织结构,这种组织结构优缺点是什么?
根据案例材料回答下列问题:
请结合本案例回答以下问题:
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?(6分)
(2)该公司组织结构应进行哪些调整?(6分)
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革?(6分)
下设副总经理两名,一名负责企业的行政部、人力资源部的工作;另一名负责研发部、销售部的工作。随着企业的发展壮大,高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展,许多新的问题开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的要求,产品销售量明显下滑;管理人员人浮于事、工作效率低下;各部门之间,尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。
在管理咨询专家的建议下,企业领导决定采取事业部制,对组织结构进行必要的调整和变革,以提高管理效率,增强企业竞争力。
请根据案例回答以下问题:
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?
(2)该公司的组织结构应如何进行调整?请设计出新的组织结构图。
(3)为了顺利推进组织变革,公司应采取哪些具体措施?
A.以人员为中心的导向
B.以任务为中心的导向
C.以组织结构为中心的导向
D.以技术为中心的导向