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配置管理计划的制定是配置管理中不可少的一步，它能有效的指导后期配置管理工作。在本项目中，配置管理计划由项目经理、客户代表、配置管理员，通过小组会议形式制定完成，主要内容包括：软硬件资源配置管理计划，配置项计划，交付计划，备份计划，基线计划，CCB审批计划等。建立了维护配置管理的组织方针，确定了配置管理的总负责人及其责任和权限，确了配置管理的项目干系人，确定其介入时机。总之，我认为项目前期做好以上铺垫工作可以减少变更，对后面一些工作可以说是水到渠成。同时，一个比较完整的计划，也可以避免不必要的项目反工，而且项目管理员的工作也会比较好做一些；
【摘要】
本文以本人主持的某高校数字化校园应用软件系统项目为实例，探讨了开发方在信息系统项目的配置管理方面碰到的问题及解决的办法。数字化校园建设项目是该校升为本科院校后第一个大型信息化项目，总投资280万，建设期18个月。工期紧，任务重，良好的配置管理是项目成功的一个关键因素。本人在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，整个开发过程具有良好的配置基础，风险分析得当，沟通及时，遵循了变更控制流程，顺利完成了项目目标，系统至今运行稳定。本文结合作者的经验就项目管理的配置管理做了详实的论述，首先讨论了配置管理的基本概念及重要性，并以该项目为例介绍了项目管理过程中采取的措施、方法，包括主要干系人参与的项目启动会、有效的有效的配置管理过程等。最后，列举了该项目在管理过程中的一些不足。
【正文】
项目概述
某高校是2005年由三所学校合并而成的一所本科高校，该高校也是某市一所本科高校，故该项目也作为“数字**”的重点工程，受到了学校领导的高度重视。在校师生员工2万余人，由三个校区组成。三校整合后，为满足新的教学管理的需要，顺应教育信息化发展的趋势，2006年1月，该校正式启动了数字化校园应用软件系统的建设。
数字化校园系统是一个庞大的集成系统，包括教学管理、数字化图书馆、公共资源服务、多媒体应用系统、数据资源共享、远程教学等6大系统和OA信息化管理、数字化服务等2大平台。系统涵盖招生、报到、注册、缴费、成绩、学籍、评教、学工、宿管、团委、就业等“学生数据主线”和人事、教研、教学、办公等“教工数据主线”两大管理主线。系统要求基于WebService技术构建以Internet为载体的综合性、数字化应用服务平台。
本人司长期致力于数字化校园系统应用软件解决方案，有幸中标该校的数字化校园项目。项目总投资280万，建设期18个月，分两期进行；2007年1月底前完成教务管理系统、招生就业平台的功能实现，2007年6月底前完成系统集成，系统投入运营。
通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，被任命为这个项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。在项目中，本人们成立了由项目经理、工程技术人员（系统分析师、系统架构师、软件设计师、网络工程师、多媒体应用设计师等）、测试维护员、配置管理员和文档秘书等共10人组成的项目组，由本人担任项目经理，小组成员全程参与了项目。
在“数字**”小组及学校领导的亲切关怀下，业主（学校各部门）的通力配合与支持下，本人与项目组全体同志一起并肩作战，通过近18个月的努力，终于在2007年6月15日全面通过验收。项目花费总成本为260万元，比计划提前了半个月，为公司挣得近20万的利润。
配置管理过程及采取的措施、方法
1、制定项目的配置计划
为了有效实现配置管理，本人们制定了配置管理计划。成立了变更控制委员会CCB，确定了实施方受理变更的人员和客户方提出变更申请的人员（防止多个客户变更请求不一致），并明确各角色的指责。规范了变更控制的一般流程：请求者提交变更请求，项目经理对变更请求进行审核签字，以确定该请求是否为有效请求。如果有效，变更控制委员会召开CCB复审会议审批并决定是否批准；如果批准，变更任务实施人员负责实施该变更；实施结束以后提交验证人员对变更结果进行验证，如果变更成功则Email通知相关人员并记录备案。如果是客户需求方面的变更，需要业务分析人员或者项目经理参与业务讨论，结果需要让客户签名确认。
2、建立配置数据库，对配置项进行标识
针对变更控制在项目开发中的重要作用，在项目一开始启动，就建立了项目配置数据库，对配置项（文档、源码、数据）都按照相关规定统一编号，记录标识信息，纳入配置管理库进行管理，并由一名配置管理人员专门管理。通过这样的举措，让项目组成员知道了变更管理的重要性，使大家把规范变更纳入自己的日常工作中，形成良好的规范化开发的习惯。在每个阶段结束后，变更控制委员都会对输出的文档进行审核和评审，通过审批后再纳入基线库进行管理，这样文档、程序和数据始终是最新的、完整的和具有版本的。
3、对配置项的变更进行检查和评审本人们的项目组分为设计、开发、测试三个组，设计和开发组由系统总设计师负责，测试组有一个专门的组长。本人们的变更控制委员会CCB成员主要由客户代表、系统总设计师、测试组长和项目经理（本人）组成。对于需求和配置项的变更，本人们们都做严格的控制。由变更申请人提交“变更控制报告”，里面包括变更项、变更理由和对变更的评估以及签名，由CCB进行审核，审核后交相关负责人进行改进并备案，更新配置数据库。需求变更的评审先论证需求变动的可行性，审核变更后对成本和进度的影响，且必须甲方(学校)代表签字确定接受需求变更对成本、进度带来的影响。对于设计文档变更首先要做同行评审，评审内容一般是文档的规范性以及是否符合需求分析的要求，同行评审后由系统总设计师来做希赛网评审，评审的内容是设计是否符合业务需求。核心模块关键代码的变更需要通过同行评审，评审内容是代码的编写是否符合编码规范、是否具有可读性和可维护性，检查代码是否正确完成设计要点、有没有理解错误。关键测试用例的变更由测试组长进行审核，审核测试用例的数据是否典型，某些特定的测试数据需要与客户代表进行协商。通过这样的改进，本人们让各员工明确了各自的责任，也调动了他们的积极性，使得整个开发过程处于受控状态。
4、记录跟踪配置项的变更，向相关负责人报告配置状态
实际开发中，本人们通过配置状态报告来记录各版本的配置项变化信息，配置状态报告就是根据配置项操作数据库中的记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况。实际开发中，本人们通过P3E的Primavision网络查询分析器向项目所有成员提供基线内容和状态、基线变更信息，以作为对开发进度报告的参照。同时也将相应的变动以Email方式通知相关负责人。
为了更好的保障开发质量，本人们除了制定严格配置管理策略外，还以人为本的引入绩效管理，极大的鼓励成员的工作积极性。根据公司的业绩指标，小组负责人每月对项目组成员评定月度业绩考核系数，鼓励多劳多得，鼓励竞争机制等措施，这样的措施将人的主观能动性调动到较高，该策略的实施配合以上的配置管理给数字化校园项目的顺利完成提供了保障。
总结、不足与展望
经过近18个月的努力，该项目在2007年6月正式上线运行，到目前为止已经正常运行近4。项目的成功，很大程度上归功于良好的配置管理。这个项目是本人通过PMP后第一次将PMBOK的知识运用于实践之中，但理论联系实际的能力有限，造成项目实施过程中还存在诸多遗憾，简述如下：
1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到学校各部门各业务流程的差异性，造成数字化服务平台的部分功能模块返工。
2、对系统集成的难度和工作量估算不准确，造成最后项目集成时全体小组成员近一个月的加班现象，还好最后提前完工，为公司挣得近20万元的利润。否则，将很难向公司和项目成员交代。
3、除此之外，还存在许多不足之处：譬如团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力；在沟通管理方面还存在一些缺陷等。
总之，项目管理方式多种多样，因人而异，因项目规模而异，管理模式不是一成不变的，这些都有待于进一步研究、探索、实践和总结。在今后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验，继续为本人司的信息化建设尽绵薄之力。
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