新接手一个项目，这“三把火”放好了，会省很多事！

都说“新官上任三把火”，新上任的项目经理想要坐实自己的岗位，需要针对性地去放这“三把火”：

第一把火：如何让团队成员真正服从你的管理；

第二把火：如何应对客户对项目本身需求的变更与要求；

最后一把火：如何处理上层领导对项目解决方案的质疑与期望。

这“三把火”烧好了，那么接下来的项目管理工作，你就会省事很多~

”一把火“：对内（团队管理）——谈心，提要求

团队中的所有成员可以说是自己进行项目管理工作中的一手资源。

上任初期，项目经理可以通过谈心的方式进一步明确自己对他们的要求与期许。

通过谈心，可以了解团队成员的专业技术能力与发展潜力、职业发展规划、性格特质等方面的信息，从而可以明确团队成员对其所在岗位的适应性与匹配程度。

进而：

● 需要综合把关整体成员与所进行项目实施开展所需要的执行能力的平衡程度，根据实际情况决定是否需要开展相关的技能培训；

● 需要考虑到目前岗位匹配人员的稳定性，对于当前处于重要岗位的成员要重点关注；

● 需要对团队成员的性格有准确定位，协调成员进行相关工作时避免出现不和谐的情况……

与此同时，我们要明白，项目经理需要领导的是一个整体，要学会“鼓舞士气”，营造齐头并进的团队干事氛围。

因此，在挨个谈心，具体了解，让每位团队成员都感受到自己倍受重视的同时，我们也需要通过开项目启动会、项目实施跟进会、进度问题讨论会等例行会议的形式，来提出自己对团队成员工作态度、工作能力等方面的要求与期许。

“二把火”：对外（客户管理）——分析，明需求

对于项目经理来说，能够对自己项目管理成果的优劣评价起主要作用的还是客户方面。因此，客户管理可以说是项目经理能够最终实现项目成败的一大关键因素。

一个理想的情景是我们如果能够站在客户的角度用专业的分析去帮助客户实现核心的需求开发，从而引导客户能够最大程度上跟着自己的专业分析走，这样就能提高项目实施的效率。当然，前提是，你必须得有过硬的专业分析能力。

当然，现实项目管理过程中，我们在与客户“交锋”时，作为执行方很容易被客户的“说辞”牵着鼻子走。

因为，很多时候，客户作为甲方在明面上确实是会有一定的“话语权”。因此，作为乙方，需要特别重视与客户之间的需求沟通。

在与客户进行需求对接之前，多方了解并查找客户方面在相关项目上的需求，力争从全局的的维度思考客户在现行项目需求的背后的核心问题与与相关需求，进一步明确客户方面实际上面临的当前、紧急亦或是未来某段时间有可能会面临的需求。

在弄清楚客户核心问题以及相关需求的基础上，站在维护客户核心利益的角度真诚去与之探讨核心问题，并在双方意见达成一致的情况下提出最为合理而高效的项目开发与实施方案。

这样做的好处是，防止客户因为核心需求不明，而在项目执行过程中提出要变更需求的情况。

“三把火”：对上（向上管理）——汇报，提方案

尽管项目实施的成果以及客户的认可会占上很大一部分绩效，但是，如果你想往上走，就必须让领导看到你的问题解决与项目管理的能力。

这是我们很容易忽略的一个问题，也许是因为忙着团队建设与客户协调了，从而忘记向上级领导汇报项目开展情况。

但是，这样带来的后果很有可能就是来自领导单方面的施压。

因为，他不清楚你现在项目开展情况到底怎样了，只能向你表明他对你的要求。

我们可以采用电子档案的项目规划书的形式，其中可以包括客户需求分析、项目实施方案、当前对接与进度情况、项目实施需求资源申请等各方面的情况。

这样做的好处就是便捷操作、方便领导随时查阅。

当然，向上级汇报的频率也需要适度，频次过高很有可能引起领导的反感，频次过低又很容易会让领导对你的项目实施进程不是很放心，从而进一步向你施压。

因此，我们可以在第一次项目汇报的时候，就根据项目实施进程安排，来明确提出后期自己会在哪个重要的节骨眼向领导汇报项目开展的相关情况。

在与领导取得一致意见的前提下，形成例行汇报形式。

但如果是遇到紧急的情况变动，项目经理就需要权衡事情的轻重缓急，考虑是否有临时向领导反馈的必要了。