案例分析丨新人PM，如何解决新环境和新岗位上的疑难杂症？

每周一个真实的【项目管理案例】，小赛与大家一起剖析解决职场难题。本期案例如下：从互联网开发刚转到制造业PM，如何解决新环境和新岗位上的疑难杂症？

职场案例分析

项目领域：MES

个人岗位：新PM

案例背景：刚入职一家上市制造型企业，之前一直在互联网公司从事后端开发，现在转为PM，主要负责MES系统（目前对该系统了解不是很多）的引进及后续相关项目的跟进。

项目现状和问题：今年拿了PMP^®证书，刚刚入职转PM 。常参与需求收集，需求确认，了解供应商，对比厂家，引入MES系统及后续计划并实施和稳定运行，全程参与跟进负责。但因为自己之前没有类似经历，全程挑战压力比较大。新环境新岗位的大环境下，整体资源协调困难，跨部门沟通协助难度大，很多部门现在都是口头配合，实则穿小鞋的情况也很多。需求收集难度也比较大，有抵触心理。

待解决问题：如何能够改变新人PM遇到的现状，让目前的项目回到正规发展，方便后续深入开展工作？群内大佬们都是经验丰富的PM，希望可以帮忙出谋划策一下，非常感谢大家！

PM创造营-头脑风暴

01分步骤解决问题

闻道有先后-深圳-制造：

1、 首先要知道自己负责这个项目是否有正式的委任文件（邮件还是会议记录），毕竟师出有名才能光明正大的调用公司内外资源。 

2、 要搞清楚，这个项目到底要做什么，也就是工作、需求范围是哪些（除了自己主动去搜集，还可以请教同事、领导）。要有文件固化下来，确定不再更改，更改走变更流程。

3、 确定要做哪些事情后，自己揣摩+请教同事将工作细分，具体到每个部门每个人头上，定好时间节点。

4、 上述事宜明确后，召集项目成员开会（记得叫上能给自己撑腰的上级领导），分发任务，确定项目目标，小意见可以提，但最好不要去改既定的工作和目标。 

5、 会上要各相关人签字画押，会后，照着既定的工作计划和节点去跟进进度，有问题及时安排人员处理，有风险及时通报团队。自己解决不了的，及时上报请求支援，切勿隐瞒不报。

工作期间会感觉很痛苦，但既然选择了就不要后悔，咬咬牙坚持下去，你会发现，虽然累，但自己也学到了、成长了。

02稳定心态，了解具体情况再去解决

Lin Weiwei：

新人转型还遇到不熟悉的领域，本来可以运用好的资源以及沟通都会变得困难，这时首先要稳住心态。 

第一，对主要负责的MES系统不熟悉的情况下，要先去了解并学习系统，不然谈不到后续计划和运行。学习该系统可以跟老人学，可以跟书学，可以跟互联网学，方法多种多样，力求在短时间内掌握到系统大体概况，现阶段够用即可，太细致的学习也可能会耽误工作的开展。

第二，一定要明白，PMP^®证书考下来跟能做甚至做好PM完全是两码事情。你可以运用PMP^®的理论指导实践，但是实践中许多现实情况还要需要灵活应对，根据当下情况在不违背大原则大方针的前提下做出调整。需求分类，排出优先级，供应商沟通时抓住各家特点，厂家上也要多听多观察多对比厂家的优劣势。 

第三，新岗位的大环境下，其他部门的人真的没有必要太积极主动帮助你，因为他没看到积极主动帮你对他有啥好处。

这时你需要去提醒，分析你们一起做这个工作的益处，让其意识到，这样才能动员得起来，要不然不配合都是给你面子，穿小鞋是你没跟人家沟通到位。遇到就是有坏心眼的人也不用惯着，直接向上级反馈，只不过你得能一棒子打死他，否则他会反过来跟你较劲的。

 谦虚谨慎，不轻易发表自己的意见，多听多肯定别人的意见。想办法让对方在与你沟通时放下戒心和防范，要不然很难推进的。

03提高自身业务能力

Arvin-成都-软件：

转型到新领域、新岗位，除了本身技术知识的储备外，还需要业务知识的学习。

1、了解并逐步掌握项目领域MES的业务知识，这块只有靠自己的业务能力专研、学习，多请教。

2、考了PMP^®证书，只是知识理论的了解，要牢固的掌握，还需要理论与实践相结合，在实际的工作中运用，才能熟能生巧，成为自己的东西。

3、部门合作，沟通技巧的运用，分好各部门负责内容、落实到人，并找领导拍板；非官方的就是人之间的关系维护，沟通，加强部门间的合作，有利均沾。

04加强沟通很重要

Bambi-浙江-开发

新人无法调用过多资源，导致项目无法正常推进，这貌似是挺多都会有的通病，前期多沟通多交流，没得办法，除非你个人魅力比较大，否则一般都不会很顺利。

只能多沟通，展示个人魅力，让同事多帮忙。

05转变自己的思维

Bright-北京-项目采购

项目经理在制造业行业中是一个跟进项目进度，然后形成互通的角色，一些拍板事项需要请示领导层面。最后，要识别利益相关方，避免以后行事不要触碰到其他人的利益。

从互联网跨到制造业，首先自己的思想要进行转变，由互联网的敏捷多，到制造业的预测多的思维转变。

06尽快了解团队成员

我主沉浮

我觉得PM的角色被正式任命，没有正式文件得不到认可，沟通协调起来肯定费劲，还有尽量把目前负责的项目和涉及到的相关技能了解清楚，尽快了解你的团队成员，发挥其长处，避其短处。

首先把自己团队管理好，最起码都听你指挥，劲儿往一处使，不要有人下绊子，拖后腿，其次才是团队外部的协调和沟通。

07建立相对应的制度

sixiumi-郑州-软件

对于管理跨部门项目，一般需要有决策权的领导进行震场。同时制定项目需求清单计划，并与相关方沟通。对于沟通问题，可形成项目日志，影响项目进度的，可上报关键相关方，由其指定人员协调处理。

建立项目奖罚制度，对积极参与项目的给予大会表彰或 项目奖金激励。