从技术到管理，你需要经历哪些磨炼？

案例背景：随着公司的发展，目前从技术人员中提拔和培养了一批得力的项目管理人才，也随着各自项目的进行，分别对其项目管理能力进行了一些开会形式的培训。

项目现状：新提拔起来的项目经理，起初效果还不错，可经过一段时间发现，尽管项目经理们工作很努力，但实际上不少项目的进展不理想，项目经常延期情况较多，团队建设也有些涣散，导致一些项目组成员不稳定。

经过了解，矛盾主要集中在：刚转型的技术人员不习惯被各种乱七八糟的事情打扰、个人的协调能力也有待发展等，经常习惯自己单干，放手成员去干不放心，普遍都认为有说清楚需求的时间，自己早就已经干完了。

综合这些问题，项目经理自身成为项目进度的瓶颈，成员都干等着解决方案。

老鱼-南京-农民工：

看完问题描述，从两个方面来建议一下

1. 公司或者该总监角度：

首先，你们选拔“得力”的标准是什么？还是说仅靠个人以为还可以？

其次，培训的内容（是不是有的放矢）、讲师（读PPT还是绘声绘色结合案例有经历产生共鸣）、课程的评价（耽误写代码、干活还是说受益匪浅）、结果的评估以及课后追踪的结果怎么样？有没有一套成熟可复制的项目管理流程提供参考？

最后，用新人&没有经验前期的管理失控风险在不在你们的预期范围内，可接受度在哪？还是说不愿意花招聘专业人员的钱来接受项目延期等等的风险？

2. 技术转管理是从专业走向管理，这个过程没有一蹴而就，也要看这个主体性格、愿意转变的积极性以及非拔苗助长的愿意等待时间。

基于以上，有几点建议：

1. 领导在这段时间内不要过多的放权，要能够带教，而不是撒手掌柜随便野蛮生长，边带边教，确保转型可以满足基本的项目管理工作了再放手；

2. 允许并接受犯错，但要沟通好哪些错不能有第二次，并以此建立项目管理的错误集，边错边学边记边复盘，孰能无错，但就怕一错再错重复犯错；

3. 优化培训体系架构，让转型成功或者转型路上比较拔尖的去分享实操经验，少扯理论，那些玩意已经看的够多了，多讲实际开展方法，把培训作为讨论会和头脑风暴会，共同成长；

4. 建立一套好的、可复制的项目管理流程并推动执行与使用，或者借助工具进行信息化的搭建，减少因人犯错导致的项目风险。

小白-珠海-制造：

从技术岗转项目管理岗，首先工作思维模式的转变，要从原来的自己单干的模式转换为协调团队去完成。

1.工作重心的转变：原来可能只需要针对技术上的某个问题解决，现在需要统筹整个团队解决问题；

2.沟通方式的转变：作为项目经理更多的是听取团队的意见，结合团队意见提出最佳。

邪恶的扑满-深圳-IT：

首先，问题的本质在于提拔的人员，没有能力胜任新岗位，因为PM的工作和原来的技术专家是两回事。技术专家，只需要关注于具体的某一项事务即可，但PM则需要关注更多，更全面的内容。

如果说被提拔人员本身的能力有问题，那么也不可能在提拔和培养中脱颖而出，当然这也有可能是因为时间的累积上出了问题。

解决方案：

需要PM做出更多约定时间内的决策，允许一部分的沉没成本，多做决定，比原来单一的想法更容易进行思维上的转变，从而舍身处地的考虑一些之前从没想过的角度。

同时，团队内的考核内容也需要和PM直接挂勾，不再允许他单枪匹马。也可以帮助其重新组建新的团队层级。

slyue-济南-软件医疗

新提拔的项目经理的思维还没有从技术的思维逻辑中彻底转化过来，要从思维方式方面入手，影响其从项目整体角度考虑问题。中间还会涉及一些人的问题。

建议在提拔过程中，对于明显不适合担任项目管理岗位的，转回技术人员；适合培养的，对其进行项目管理知识（如pmp）和人员沟通方面的培训。有一本书名字叫《知行》，是讲技术转项目管理的路，涵盖了沟通、时间管理、自我认知等方面，可以作为参考。

勇攀高峰：

既然选择转岗，就应该要逐步改变自己的工作方式，去适应新岗位的工作要求。做项目是靠团队的力量，光靠项目经理一个人怎么行呢，你项目经理再厉害也兼顾不了那么多啊。

项目经理本身是统筹协调的角色，而不是技术攻坚的角色，所以角色转换是必须的，实在适应不了，那就继续去做你的技术。

至于执行力，项目经理的执行力主要体现在5大过程组上，需要项目经理去理解透彻，贯彻执行，不要把时间花费在一些不必要的事情上。

阿伟-武汉-制造业

个人就是技术转销售再转管理，搞技术的人是会很容易沉浸在技术中无法自拔的，不喜欢或者说不习惯和很多人打交道、事情多而且杂乱，这是和个人的性格和思维方式有关系的。

建议：

一、对于这类转岗人员，深度进行沟通交流，了解他们的性格，是否有做管理的潜质以及从内心是否真的愿意做管理，用人不仅要看这人行不行，还要看这人对不对；

二、对于确认转为项目管理的人员，加强项目管理技能培训，重点要先把他们的思维方式转变过来，前期干预强度要高一些，根据实际效果再慢慢减少干预形成常态管理；

三、最大的问题就是不愿意去沟通和协调，习惯单干，单干的结果往往与实际需求有出入，然后造成返工。要不断灌输沟通的重要性，做好项目沟通管理、需求管理以及需求跟踪。还是那句话，前期干预力度要大，走上正轨再逐步减少干预。

z-深圳-智慧园区

技术转管理是具备一定优势的，但是也要分情况，如不喜欢或者说不习惯和很多人打交道那么转型肯定很困难，这是和个人的性格和思维方式有关系的。

一、对于转岗人员，需要对其平时的语言表达能力，性格方面进行观察，判断是否有转型的初步资格；

二、进行一些项目管理方面培训，确认其接受项目管理思维的能力，能否从技术思维转变为项目管理思维。

#小赛有话说#

通过以上这些群里大佬的分享，小赛总结出，想要从技术型人才完美转型成项目管理人才，PM应该做到以下两点：

1.参加项目管理的培训和学习，让自己具备基础的项目管理基础知识和技能。

2.转变自己的思维，自己是需要统筹协调的工作，有些事情该放手时就放手让下属去做。

3.不要害怕跟人沟通交流！而是要加强自己的沟通表达能力。

4.事情多而杂也不要怕，做好任务优先级工作计划，按照计划行事，就不会出错。

5.当然，更重要的是不断地加强自己的专业技能！