纯干货收藏：PMP^®备考项目成本管理

项目成本管理

项目成本管理不等于【越省钱越好】项目成本管理应确保项目在【批准的预算内】完工，需考虑【全生命周期】成本(获得、运营、维护)。包括过程组：

规划成本管理(规划)

估算成本(规划)

制定预算(规划)

控制成本(监控)

一、规划成本管理(规划)

定义：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本。

输入：项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产。

输出：成本管理计划(成本管理其他三个过程的输入，具体包含的内容需要着一着)。

二、估算成本(规划)

定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算。

工具与技术：

专家判断：例如德尔菲技术(匿名、背靠背)。

类比估算(自上而下)：估算速度快，但是准确性低。

参数估算：利用历史数据之间的统计关系及分析和其他变量。

自下而上估算(wbs)：估算最精确，但是速度慢。

三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高单点成本估算的准确性，结果不是固定值，而是区间值。

相关公式：

期望值：Te=(P+4M+0)/6

标准差：δ=(P-0)/6

方差：δ2=[(P-0)/6]2

用三点估算计算出完成某活动的的期望值，即有50%的可能性在该工期内完成。

数据分析：储备分析(应急储备应对【已知-未知】风险；管理储备应对【未知-未知】风险)

输出：成本估算估算依据(均为制定预算过程的输入文件)

三、制定预算(规划)

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

项目预算=成本基准+管理储备

输入：

成本管理计划；范围基准；

活动成本估算；估算依据；

项目进度计划；资源日历；风险登记册；

协议；组织过程资产。

工具与技术：

成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系(类比估算、参数估算);

资金限制平衡：平衡资金的支出水平。

融资。

输出：

成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包含任何管理储备，只有通过变更控制才能修改。其是不同进度活动经批准的预算的综合。

项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准中既包括预计的指出，也包括预计的债务。

项目文件更新：风险登记册、活动成本估算、项目进度计划。

四、控制成本(监控)

输入：成本基准、项目资金需求、工作绩效数据

输出：工作绩效信息、成本预测

工具与技术：数据分析(包括：挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析)、完工尚需绩效指数等。

挣值分析(EVA)：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准比较

某个时间点上：

挣值分析三个指标

计划价值PV：应该干了值多少钱的活//planned value

净值EV实际干了值多少钱的活//earned value

实际成本AC：实际花了多少钱//actual cost

两个偏差，小于0都代表不好：超预算，进度落后。

成本偏差CV=EV-AC

进度偏差SV=EV-PV

两个指数，小于1都代表不好：超预算，进度落后。

成本绩效指数CPI=EV/AC

进度绩效指数SPI=EV/PV

一个项目不能单说一个，要成本、进度都要同时考虑，都等于0是最好的。

正值曲线又叫香蕉曲线，香蕉越瘦越好，代表偏差小。