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项目整合管理

整合思维要远离简单化和“专业化

整合思维最重要的一点是：绝不退而求其次。

整合思维还要求：远离简单化和“专业化。

整合思维的四大原则

1.扩大决策中关键因素的范围；

2.善于考虑多方面的、间接的因果关系；

3.在决策时，不是将问题拆分为若干独立的个体逐一解决，而是在保持问题整体性的同时着手处理各个部分；

4.费尽周折地找出创新性的解决方案，每一个构想与流程都比前一个更有效更精确(送代)。

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点，是项目管理与传统管理的最大区别所在。

项目管理是以整合为主的管理，强调整合各种要素来完成跨部门跨专业的工作；而传统管理是以分工为主的管理，强调各部门或各专业分工负责，完成各自边界内的工作。

项目范围管理

项目范围管理的目的：做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。

√产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。

√项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

产品范围决定项目范围，项目范围有时也包括产品范围，需要根据上下文来理解。

项目范围管理的过程：

规划范围管理→收集需求→定义范围→创建工作分解结构(创建WBS)→控制范围→确认范围

1、规划范围管理：制定项目范围管理计划

2、收集需求：收集、记录干系人需求，收集干系人想要什么?

3、定义范围：项目团队需要做什么来满足相关方的需求?

4、创建工作分解结构(创建WBS)：把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。

5、控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，确保范围不要有偏差

6、确认范围：正式验收项目已完成的可交付成果。

规划范围管理

在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。输出范围管理计划和需求管理计划有什么区别呢？

收集需求

收集需求，是收集“人的需求，因此与人有关系，输入参考相关方参与计划、相关方登记册。

定义范围

根据所收集的需求，确定项目团队应该做什么，明确范围边界。明确了范围边界之后，从而明确项目、成果的边界。

此过程输出项目范围说明书，记录了整个范围，包括项目和产品范围；

详细描述了项目的可交付成果，包括了：产品范围描述、验收标准、项目可交付成果、项目的除外责任（哪些工作该做、哪些不该做）。

创建WBS

分解是把项目范围和可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。

NBS是项目范围的最准确定义WBS组织并定义了项目的总范围。

项目范围说明书是文字层的大框架定义，WBS是结构化的视图。

比方这个家庭装修项目，创建WBS是以可交付成果为对象，自上而下进行分解，越往下越详细。

控制范围

确保做、且只做范围内的事！！

镀金、范围蔓延和渐进明细的区别：

1.镀金：是项目人员为了讨好客户而画蛇添足做的项目活动。

2.范围蔓延：没有得到控制的范围扩大、没有得到控制的变更，没有走变更管理流程。

3.渐进明细是正常的，因为项目范围不可能在开始的时候就非常清晰，需要不断地细化、完善。

渐进明细是正常的，逐步细化。而范围延和镀金都是不正常的，杜绝镀金、杜绝范围蔓延。

确认范围

确认范围要注意的是什么呢？正式验收已完成的项目可交付成果！