研发部门“不配合”，产品经理&项目经理该怎么办？

职场案例分析

项目领域：能源行业

个人岗位：产品经理(兼部分项目经理职能)

案例背景：研发部门一直以部门人员不足为理由，可以压缩产品部门反馈的需求。每次进行需求沟通的时候都会说“这个需求没必要，这个需求可以裁剪，下个周期再做”，但在实际涉及业务时，又说这是产品部门的事情，只要产品能背锅就行，产品怎么说我们怎么做，而且评估工期的时间都很长，自研项目老板有交付要求，外部定制项目客户也有合同要求，产品部门夹在矛盾中间，在工作中承受了很大的压力，团队成员也都出现抵触情绪。

待解决问题：如何改变这种职场现状，解决产品和研发的矛盾，减少部门摩擦，让大家顺利完成工作目标呢?

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01职场共鸣

我们公司目前研发技术也是这种状态，需求不断，排期排不过来，个人有如下处理建议：

1.回到最终的产品开发目的上来，做好需求评估，紧急度排期。需求有很多，大致可以分为以下几类：

①解决业务功能需求，从0到1，根据给公司带来的收益来评估，收益可以是用户量，资金、数据等。

②解决运营需求，由繁到简。功能目前能用，但是用的不舒服，这可以根据使用频次、使用量使用效率来。

③解决bug需求，具体看对产品影响情况。

2.需求排期优先制定好规则，需求沟通会需要做好需求记录、优先级排序，每次需求会形成纪要，同步相关干系人，方便后面做沟通。有加急的按流程来，让需求方他们自己去扯皮，切忌不要做传话筒。

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虽然踢皮球很让人生气，但要注意管理好情绪，友善沟通，都是打工人，不行就踢到上级去，让上级拍板决定。

02做好记录

面对需求方提出的需求，产品转化需求并评估通过后，产品应该就其评估结果及时转达至需求提起方，经其同意后，项目可按照项目评估结果进行处理;一旦项目发起人未提出意见，或长时间不回复，可视为同意评估方案;注期间发生的一切结果，均需文件记录，防止项目相关方做责任推卸。

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核心内容就是做好记录留痕，当研发甩锅的时候，直接拿出来文件记录!

03对比签字

产品是做需求转换的，如果研发不按产品的需求来，对需求进行了更新，产品可以比对产品需求和研发修改后的需求差异并让双方签字确认，待交付出来产品后，客户不满意，再做分析看是哪个需求出了问题，有理有据地打几次脸后，研发应该不会再改需求了吧。

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既然研发觉得比产品更懂客户的需求，那就一起来出方案签字确认，最后用结果打脸!

04专家评审团

全程看下来该产品经理兼了一部分项目经理的活，主要问题集中在两点上：

1.裁剪部分功能：不管是自研产品还是交付项目，我觉得公司都有必要在内部组建一个“专家评审团”，评审团决定哪些功能模块可以砍掉或者延期后面迭代版本再做。

2.工期评估不准，故意拖延单个功能模块工期，这一点就像项目管理学习时候说的，把需求最终拆解为日常活动，单个活动最小工作时长单位应在8/80h内，这个也是制作成项目管理计划，由专家团评审通过后按照计划执行。

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虽然研发部门是在甩锅，但想要从根本上解决此类问题，建立专家评审团才是关键。

05共识解决办法

缺人是哪个部门都缺的，只要不想干活就都缺人。有问题可以提，但是不能拒绝工作。产品部门需要在产品需求上定义详细的需求，即使研发部门不支持也不能删除，可以在需求项目后面加上研发部门给的需求解决办法，是外包还是推迟迭代，还是直接取消。但客户的需求不能删除，早晚要想办法实现。

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研发部门要明确考核机制，如果对需求有问题，要提出产品明确的解决方案。

06联合其他干系部门

确定好项目的优先级，如果是老板有交付要求的，就优先做这个项目，如果这个项目研发敢耍心眼，下次开会把老板喊来一起听证，看研发还龇牙不?如果是外部项目需求，就联合其它部门(市场)给研发部门施压，不能所有事情压在产品这里，要把压力分出去。

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如果确实是研发部门的问题，那就联合其它部门一起施压，项目是大家的，压力也要一起扛着。

07变更抄送领导

需求遭遇否决/裁剪时，问明否决原因/具体排期，并形成邮件数据抄送相关方，即使无法给出准确排期，也要一个大概时间。针对时效性问题，建议这位小伙伴减少主观描述，从项目交付角度完成时间倒排，拉上领导共识出各流程节点的最晚时间，准备好合理性和必要性的阐述。

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不要惧怕暴露问题，有理(道理)有据(数据)地解决问题。