商务、产品、客户谁该为范围蔓延负责？

案例分析

项目领域：传统行业

个人岗位：PM

案例背景：公司往往一接到项目就开始着手于技术方案的确定，然后开始具体的实施开发工作，这样的流程导致公司对项目的范围没有做深入的了解与分析，项目的交付成果与客户要求不一致的可能性增加，项目的质量缺乏保证。此外在工作过程中，项目组成员对于所分派的任务总是要得到部门领导的认可后才展开工作。对于客户单位，项目经理也很难去协调各种关系与资源。

待解决问题：项目经理该如何向领导反馈这类问题？执行过程中怎么才能避免范围蔓延？麻烦大家给些系统的建议！

01特邀嘉宾：米奇-军警-新疆

要解决这个问题首要关注的点就是时间，类似问题的根本原因是从招投标开始到项目交付，整体时间很短，没有时间去深入了解用户需求，只能按照项目外包的风格，以最快的时间和成本来实现甲方最初提出的需求，然后慢慢修改。解决方案如下：

1.让公司和甲方加强客情关系，争取能够提前拿到用户后期的项目规划，虽然有些灰色地带，不过大家基本都这么干。

2.在有条件的情况下派一名驻场项目经理或资深售前/产品经理挂项目经理title常驻，并且做好客户关系，从客户处分析出用户真实需求。

3.在项目前就开始收集用户需求，用户资金情况，做好竞品分析，初步产品方案，最好能得到部分使用者对需求分析的反馈。

4.在项目落地后根据实施方案快速出产品，并且考虑到用户惊喜需求。如果有条件可以留出一两个用户痒点需求不做，争取让用户在使用中提出，并且追加项目二期。这样就有更多的机会让项目经理继续做客情关系，收集更多的用户需求和情报。

02我有话说

小秋 | 深圳行业：制造

本人对此问题深有体会，项目管理工作不好开展，究其原因还是公司领导不够重视，不了解项目管理的重要性。案例中的的情况是项目的通病，甩锅不敢背责。

解决方法：

1.提前把可能存在的风险列出来，跟领导去沟通，如果领导无法排班，先按领导的要求去做，等某个任务出现问题后再去跟领导强调规范项目管理的重要性。

2.现在已经发现问题，应该直接和各部门领导开会协商处理，确认统一的沟通渠道，如果本人无法解决，建议寻求领导帮助，想解决问题，脸皮必须要厚点。

HAYS | 福州行业：机械

这是大部分项目管理面临的困境，很多项目往往周期短、前期需求不明确，这更需要项目经理起到“润滑”项目的作用。目前的项目已经出现这个问题，建议项目经理在立项前期把以往项目遇到的问题点跟目前项目匹配做个风险册，让各领导了解情况，要求各部门做风险预案，先把对应风险的资源预留，执行记录客户的沟通记录，推进变更流程，多组织项目阶段进度汇报，让项目组了解当前情况。

七月 | 天津行业：软件

范围确定是非常必要的，可以通过实际项目的坑点来和领导进行沟通，譬如已经出现了这个问题，更能体现出项目范围圈定的必要性。从工作人员分配的问题可以看出，现在企业属于职能型，最大的问题就是各部门之间联系的不顺畅，可以在项目开发期间，明确出来项目经理的权责，引导整体向矩阵型改进。

红梅 | 重庆行业：物联

公司现在就是这个情况，我们做的是定制化产品，商务拿到项目后开始写招标文件、投标文件。产品去和客户调研需求，然后确认方案。客户一般会提变更的地方，多次循环确认。但上面这些流程从不签字，想起来了就电话、微信说我们这点需要改下。这个是历来留下的陋习，不管产品处于什么阶段都是这样，不可更改。面对这个情况个人是很难推进公司整体进行变革的。

闻道 | 深圳行业：制造

1.首先是客户需求问题，客户需求一定要确认清楚，争取将明里暗里的需求全部确认好，落实到纸面上。甲乙双方签字画押，如无法签字也要邮件来往确认，最次也要保留好沟通记录。需求有变更，要求书面进行申请，评估好对项目的影响后执行。

2.项目经理想把项目干好，上级一定的授权还是要有的，比如资源使用权、项目绩效考核权、项目最终决定权、必要的奖惩等。项目经理只有手上有相应的权限，才能干好项目工作。