新转型的项目经理如何提升解决问题的能力？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区、不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

案例分析

项目领域：智慧教育个人岗位：产品总监(兼管部分项目经理)

案例背景：随着公司的发展，目前从技术人员中提拔和培养了一批得力的项目管理人才，随着各自项目的进行，分别对其项目管理能力进行了一些开会形式的培训。

项目现状和问题：新提拔起来的项目经理，起初效果还不错，可经过一段时间发现，尽管项目经理们工作很努力，但实际上不少项目的进展不理想，项目经常延期，团队建设也有些涣散，导致一些项目组成员不稳定。经过了解，矛盾主要集中在：刚转型的技术人员不习惯被各种乱七八糟的事情打扰、个人的协调能力也有待发展。

项目经理普遍都认为：有和成员说清楚需求的时间，自己早就已经干完了。最后项目经理自身成为了项目进度的瓶颈，成员都干等着解决方案。

待解决问题：目前虽然已经让不少人员去学习PMP^®，但还需要不少时间沉淀，面对这些常见的矛盾，项目经理应该怎么合理地进行应对?作为领导，如何提高下属项目经理的执行力?

01特邀嘉宾：老鱼

看完问题描述，我从两个方面来分析一下：

1. 公司或者该总监角度

①首先，你们选拔“得力”的标准是什么?还是说仅靠个人感觉还可以?

②其次，培训的内容是不是有的放矢?讲师是在读PPT还是绘声绘色结合案例进行教学?课后追踪的结果怎么样?有没有一套成熟可复制的项目管理流程拱参考?

③最后，用新人面临的管理失控风险在不在你们的预期范围内，可接受度在哪?还是说不愿意花招聘专业人员的钱来接受项目延期等等的风险?

2. 从专业走向管理

这个过程没有一蹴而就，要看主体性格、愿意转变的积极性以及公司愿意等待时间。

基于以上，个人有几点建议：

1. 领导在这段时间内不要过多的放权，要能够带教，而不是当撒手掌柜，随便下属野蛮生长。领导边带边教，确保转型可以满足基本的项目管理工作了再放手;

2. 允许并接受犯错，但要沟通好哪些错不能有第二次，并以此建立项目管理的错误集，边错边学边记边复盘，不怕出错，但就怕一错再错重复犯错;

3. 优化培训体系架构，让转型成功或者转型路上比较拔尖的去分享实操经验，多讲实际开展方法，把培训做为讨论会和头脑风暴会，共同成长;

4. 建立可复制的项目管理流程，并推动执行与使用，借助工具进行信息化的搭建，减少犯错导致的项目风险。

02我有话说

牧云 | 成都 行业：产品

我们去年经历过类似情况，复盘发现，唯一的办法还是只能交给时间，这期间只能强行赶鸭子上架克服过渡期。下属实际上不差执行力，差的是思维转换和养成PM习惯。内部培养的人员对业务更加熟悉，稳定性和忠诚度也更高。至于“认为交接繁琐，自己早就能做完”的问题，需要形成书面文档和交接规范，PMO需要起到督促审查作用。新PM急需培训、帮扶和监督，PMO需要发挥出应有的作用。

Zachary | 郑州 行业：智能化

①普遍都认为有说清楚需求的时间，自己早就已经干完了。从此可以看出，项目本身规模不大。我正好近期也在负责智慧校园的项目，项目内容就那么点儿，没必要搞一套管理模式，有一个现场负责人进行协调就足够。

②技术转管理，需要有过程。思想的转变，工作方法的转变，不是开会培训就能教会的。让有经验的管理人员带着做几个项目，积累一定的协调能力和带团能力，再放手去单独负责项目。

寒狼枭 | 大连 行业：建筑设计

我一直坚持的理论是“技术再优秀的人也不一定能做好管理”。做技术和搞管理是两个完全不同的领域。既然已经找到了问题的关键点，接下来就应该从培养项目经理的管理能力入手。

①项目经理的工作是沟通和协调，什么都亲力亲为，还是个技术人员。第一次花时间给大家讲需求用了一天时间，第二次可能就不用那么久了，跟团队成员磨合并达成默契，这是一个过程。不迈出第一步，那就永远不能磨合成一个团队。

②现在有很多封闭的沉浸式体验培训，由专业的讲师来引领项目经理去手把手学，比开会形式的培训效果好多了。只有项目经理真正体会了“管理”的妙处，他才敢放手让成员去做。如果遇到那种不放权的，我觉得可以考虑换个人来做项目经理，毕竟不是所有人都有这个悟性和能力去管理和领导团队的。

阿伟 | 武汉 行业：制造业

个人就是技术转销售再转管理，搞技术的人是会很容易沉浸在技术中无法自拔的，不喜欢或者说不习惯和很多人打交道、事情多而且杂乱，这是和个人的性格和思维方式有关系的。

①对于这类转岗人员，领导要深度进行沟通交流，了解他们的性格，是否有做管理的潜质以及从内心是否真的愿意做管理，用人不仅要看这人行不行，还要看这人对不对;

②对于确认转为项目管理的人员，加强项目管理技能培训，重点要先把他们的思维方式转变过来，前期干预强度要高一些，根据实际效果再慢慢减少干预，磨合形成常态化管理;

③大部分技术人员都不愿意去沟通和协调，习惯单干，单干的结果往往与实际需求有出入，然后造成返工。PMO要不断灌输沟通的重要性，做好项目沟通管理、需求管理以及需求跟踪。