从互联网开发转岗到制造业PM，如何解决新环境、新岗位下的疑难杂症？

大家好，我是小赛。又到了每周的【项目管理案例】分享栏目了。本期案例来自于希赛PM创造营项目经理们的分享：从事于互联网公司的后端开发的小伙伴，在拿到PMP^®证书后，成功转型成为了制造业PM。面对新环境、新岗位下的整体资源协调困难，跨部门沟通协助难度大，新人PM该如何着手顺利开展工作?

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

●案例背景

●项目领域：MES

●个人岗位：新人PM，刚入职一家上市制造型企业，之前一直在互联网公司从事后端开发，现在转为PM，主要负责MES系统(目前对该系统了解不是很多)的引进及后续相关项目的跟进。

●项目现状与问题：我今年在希赛备考拿了PMP^®证书，刚刚入职转型成PM。日常的工作是参与需求收集、需求确认、了解供应商、对比厂家、引入MES系统及后续计划的实施和稳定运行，自己要全程参与跟进负责。但因为自己之前没有类似经历，全程挑战压力比较大。新环境、新岗位的大环境下，整体资源协调困难，跨部门沟通协助难度大，很多部门现在都是口头配合，实则穿小鞋的情况也很多。需求收集难度比较大，也都有抵触心理。

●待解决的问题：如何能够改变新人PM遇到的现状，让目前的项目管理回到正规发展，方便后续深入开展工作?希赛不少的学员都是经验丰富的PM，希望大家可以帮忙出谋划策一下！

01主治医师：

老鱼-南京-制造业

题主其实不仅是转岗还转了行业，从IT行业转到了制造业，角色也从IT的乙方变为了甲方的推进人，角色变化自然要承受压力，个人一直从事制造业，有如下建议仅供参考：

1.职场就是江湖，做好本职工作的同时，更要做好部门间关键干系人之间的关系维护，除了主要负责的MES系统，其它的硬件维护和软件安装都要积极主动帮忙，拿人手软，后续各部门也都会逐渐改观；

2.传统制造业上的信息化和数字工厂，开展阻力总是会很大，所以要和团队成员以及领导沟通一下，明确一下工厂数字化的战略方向和总体目标，梳理下能够给一线部门和一线员工带来的收益是什么?自己也要多和一线进行接触，了解实际系统的可用性需求，而不是一些形而上的内容；

3.MES整体系统出效果不会那么快，所以要搞试点、搞标杆、做表率，用小成绩小甜头来逐步扩大范围。后续将试点群体的运行数据进行展示，由领导进行下一步的工作推进和范围选择;

4.做好每一步的需求确认，开展过程中有矛盾的需求点要多组织沟通会议进行讨论，不好决定的会后提交领导决策并把结论发布，并做好需求方的解释工作。需求满足后及时通知干系人，需求无法满足的也要经过实际验证后再进行告知，做好安抚的沟通工作；

总结：制造业的IT部门，很多实情下是会被认为是修电脑、管网络的，要给自己正名的想法很好，但新手PM也不要太过于心急证明，有时候不需要给某些群体证明，推进好自己的工作，对接好需求并满足需求即可。

02我有话说：

Leon | 常州 行业：汽车零部件

虽说大家的行业不同，但是项目管理岗位还是有相同的套路的，江湖也好，职场也罢，不是争吵不休就是人情世故，个人建议题主做好以下几点：

1.了解项目需求，跟进项目目前的状态，记录项目的实际进度，总结项目问题点有哪些，做好项目问题清单等。

2.和团队成员多沟通，了解团队成员每人的工作负荷，工作安排、内容优先级等。

3.和主管领导及其他项目经理多沟通，了解他们项目的重要紧急程度，这样方便你和团队成员进行任务安排时有一个合理的优先级较量，做到有理可据，不会让他们觉得你是小白，而遭到其他人的忽悠。

4.遇到经常穿小鞋的部门同事，自己则要做好会议纪要，明确完成事项节点，学会借势，借力打力，有的时候狐假虎威也是有效果的。偶尔向领导请示点项目奖金，带团队团建一下，劳逸结合还是可取的。

衣凡 | 北京 行业：IT

首先，这位小伙伴的转岗入职是接上一个离职的PM的盘，还是新的项目？不同的视角，团队对于变革的接受度一定是有差别的;从问题的整体描述来看，应该是接了个烂摊子。当前最核心的问题是在于跨部门协作时，资源协调困难，阳奉阴违，解法也很直接：

1. 确定相关方，评估相关方之间的利害关系，过往协作中是否存在矛盾点，哪些矛盾点导致了组间衔接度非常低，而非针对题主。这个时候需要疏通流程，拉上组间的干系人以及领导一起开大会，把风险及时预警，通过会议当着领导的面把权责划分、实施细节落实到纸面。

2. 寻求过往经验，从公司内外寻找有相关经验的前辈，问询最佳落地方案，评估自己的实施方法和最佳实践有哪些差异，尝试变更方案。

3. 放平心态，由于是新来的PM，哪怕行业资历很深也一定会受到公司老人的排挤，此时最关键的是不能露怯，而是找到能撬动团队资源的支点角色，脸皮要厚，吃饭唱歌活动不能少，投其所好，想办法和关键节点的人混熟关系，打成一片，把对方捧到不好意思给你穿小鞋。

4. 一切形式的共识都要留痕，口头配合一定会遇到对方只是忘了的情况，但是最后难受的还是项目经理，所以项目经理本身一定要具备留存意识。所有拉齐共识的关键信息一定要书面确认，邮件抄送关键角色并要求对方正式回复，免得反复扯皮、浪费精力。

5. 需求收集难度大，同样要先搞清楚为什么需求方不愿意提供需求，按理说引入MES系统本身应该是为这些需求方服务的，是否是因为系统引入衍生出新的问题，将这类情况了解清晰之后，再与领导沟通，安抚情绪也是PM需要做的，需要让领导下达的有效信息传递到需求方，打消他们的顾虑，要他们更有效配合执行。

Santa | 沈阳 行业：IT

看案例中的描述，题主的职责就是甲方MES系统负责人，全面负责需求规划-厂商产品选型-系统的实施落地，这一套工作流程确实对于刚转型的新PM难度不小。我有以下想法和大家分享：

题主提了很多工作中的问题，其实都是信息化建设中家常便饭，放平心态见招拆招就好。首先分析下公对公的层面，题主的工作职责不少，但大多都是在弱矩阵的环境下开展的。缺少实权、没有资源、没有话语权、这些是非常关键的缺陷。如果题主想改变现状，建议题主寻求公司领导授权，抽调核心资源，成立跨职能项目型团队独立开展工作，但这是由项目的重要程度决定的，想改变组织形态并非易事，但还是要寻求公司最大授权。再说私对私的层面。初来乍到，新人PM一定要快速融入公司，跟相关重要干系人快速建立朋友关系，熟人好办事儿，千古不变。一定不要拘泥于PMP^®的方法论。

闻到有先后 | 深圳 行业：制造

个人也是制造业的一块砖，题主的当下情况和我有些类似，个人有以下几个想法和大家分享：

①首先要知道自己负责这个项目是否有正式的委任文件(邮件还是会议记录)，毕竟师出有名才能光明正大的调用公司内外资源。

② 要搞清楚，这个项目到底要做什么?也就是工作、需求范围是哪些?除了自己主动去搜集，还可以请教同事、领导，整理文件固化下来，确定不在更改，有更改要走变更流程。

③确定要做哪些事情后，自己揣摩和请教同事，想办法逐步将工作细分，具体到每个部门每个人头上，定好时间节点。

④上述事宜明确后，召集项目成员开会(记得叫上能给自己撑腰的上级领导)，分发任务，确定项目目标，小意见可以提，但最好不要去改既定的工作和目标。

⑤会上要各相关人签字画押，后续照着既定的工作计划和节点去跟进进度，有问题及时安排人员处理，有风险及时通报团队。自己解决不了的，及时上报请求支援，不要隐瞒不报。

⑥工作期间会感觉很痛苦，但既然选择了就不要后悔，咬咬牙坚持下去，你会收获到PM的成长。

咖啡瘾 | 深圳 行业：医疗软件

无论是风险导致还是人员问题带来的成本超支，其实都是项目管理要面对的问题，个人有以下建议：

①换岗：从技术岗转管理岗，第一件事情要做的就是角色的转换，要从自己做好一件事情，变成统揽全局，让所有人一起做好这件事情。所以做计划、确定相关方等项目管理的事情就不赘述了。

②跨部门沟通：在很多公司这都是一个比较难搞的事情，尤其是针对PM新人，但难搞不代表不能搞。首先要确定公司制度上的跨部门沟通流程是什么，然后确定这个事情本身的重要程度，最后根据重要程度和沟通流程选择正式或非正式的渠道。

③了解历史：做项目之前，先跟多方打听一下，这个项目之前什么情况，出现了什么问题，刺头是谁等，制定多方应对方案，并且学会给自己树立“靠山”，找合适的人协助。

④小步快跑：用成绩提高自己的威信，对于新人PM来说，最大的挑战可能就是多方的不信任，这个时候尽量拆分任务，然后用一点一点的小的成果，让大家信任。工作本来就是利益关系，好的成果自然带来了好的信服力。