从粗放化管理转型到精细化管理，PMO如何将流程正规化落地企业？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

案例背景

项目行业：制造业流程优化信息项目

个人岗位：PMO

项目现状与问题

研发部门按产品线的分类形成了项目组的组织机构，但项目管理方法和设计开发流程一直都比较粗放，公司在两年前请了咨询公司进行流程改造优化，引入了IPD流程，细化了端到端的业务流程梳理，重点梳理了新品开发流程，并把项目管理方法进行了流程融合，为了稳固流程优化后的成果，引入了PLM系统并完成了线上的固化动作。但在系统使用过程中，大家的抱怨声音很大，普遍认为新的系统流程限制了项目的“高效率”交付和上市抢占市场的速度。除此之外，项目方方面面的变更需求也是不可控的，很多时候完全是老板一个想法就要进行变更操作(一言堂不管CCB)，但线上变更走流程就影响了所谓的效率，大家就想绕过系统直接操作。虽然上述系统的需求调研、方案评审、系统试跑相关人员都有参与评审并且签字，但总体流程改革落地不顺畅。

待解决的问题

如何解决这些综合性问题，并且在一家企业内更务实的使流程改革落地且控制好变更程序?希望大家可以出谋划策给些建议!

主治医师：老鱼

整体案例散发着理想很丰满现实很骨感的风格，也是和当下很多企业的现状比较契合的，能以最少的精力和成本完成的工作，便不会去理会需要完成的流程信息，诸如记录、评审、合规等等方面，毕竟赚快钱需要速度，市场才更有说服力。关于流程改革的落地问题个人有如下建议：

1.IPD流程也好，PACE的流程也罢，都是围绕着怎么高效率实现产品交付的，但照猫画虎的学习IBM或者华为肯定是不行的，需要形成有自己特色且更符合业务场景的的流程，要匹配现有人员能力与意识，寻求具有可用性的方法与标准。想要流程落地生根，首先要做的就是异化;

2.新事物、新流程、新标准出现后，需要团队进行意识的转变，可以适当树立几个流程执行标兵，让大家能够注意个人行为对于整体流程绩效的影响，关注人员的反馈，尤其是影响力矩阵中毫无关系又总能发表意见的人群;

3.前期做好评审签字，要在正式系统和流程导入执行后运行一段周期，在周期内高频率进行问题收集及复盘，并在合规红线内进行更适合业务场景的调整优化;

4.全员积极参与的前提是领导有好的作用，有时候咱们吭吃瘪肚的闷头干半天，不如领导几个字，所以要利用好上级资源，发挥好领导带头作用。但前提一定是让他们意识到这件事情能带给他们的好处，就像马斯洛需求一样，要知道领导的需求痛点在哪，那你的流程有没有解决这个痛点;5.要将流程化、信息化、标准化作为长期目标去开展，稳步推进识别改变，抓住细微改动助推向前。对识别执行过程中的反馈抱怨，及时和团队开展沟通与赋能。

我有话说

咖啡瘾 | 深圳 行业：软件

整个案例看下来我觉得有以下主要的几个问题需要搞清楚：

1.老板的期望是什么?老板的在乎点是符合规定、对外宣传还是真的想做到流程控制。搞清楚老板的真实需求，如果老板就是希望要一个花架子来炫耀，那么符合流程这点，PMO就不要当真实际运行了。

2.如果老板是希望能形成一个新产品开发流程，才这么一拍脑袋做事的，那么作为PMO，我觉得重点是记录流程的问题，想好改进措施，做好合适的向上管理，用解决方案说明预计改进的成果，最重要的是让老板授权，并做好预期管理;

3.没有最好的流程，只有适合企业自己的流程。目前已经出现了冗余的流程问题，可以参考“精益产品开发”做减法，去除非必要的流程，提高整体效率。在做这些事情时，考虑组织相关方的权益要求(参考相关方跟踪矩阵)，别忘了项目管理中“裁剪”也是重要的环节。

4.PMO亲身参与流程制定。好的流程不是想出来的，是需要制定者亲身参与，根据实际情况制定的，要明确问题的关键点。

闻道有先后 | 深圳 行业：制造

题主的提问正是我现在正经历的(你的痛苦我感同身受)。流程正规化肯定是好的，咱也没办法阻止，只能去努力适应既定的新流程。我有以下几个建议：

1.建议暂时不要全公司推行PLM、IPD，可先单独成立一个小组(包含公司项目整体的人员)，先小组试行PLM、IPD。

2.需要公司高层给予该小组足够的权力和信任，小组视实际情况给出大致的完成融合节点。

3.试运行期间，项目负责人需要上下串联，有问题及时解决，自身无法解决的要及时求援。小组成员遇到问题要及时通报，不要隐瞒。

4.试运行期间，项目负责人定时间召开会议、通报系统运行问题、协商解决方案、询问项目成员意见，进而不断迭代更新，做好总结经验教训。

5.确保系统在项目小组内部运行通畅后，视实际情况向上级汇报改革成果，申请公司内部试运行，确定相应的时间节点，有问题及时处理。

其实上述4、5步会做的很痛苦，但整个系统运行通畅后，会提高既有的工作效率，值得尝试。

小小一片天 | 佛山 行业：制造

问题1. 成员抱怨声音很大，效率降低

分析建议：项目改善通常都会经历四个跌宕起伏的阶段，即项目初始阶段：效率下降;项目深耕阶段：效率回升与原来持平;项目见效阶段：效率和满意度渐入佳境;项目退出阶段：形成例行流程文件进行规范作业，效率回落。

问题2. 事情很多时候按照老板的想法变更

分析建议：老板永远都是对的(如果有不对，请参见上一句)，老板的想法在成为决议前可以去沟通商量劝说，但成为决议后就应该快速高效的执行落地，PMO需要将口头决议转变为书面流程文字，并推动完成变更流程。

问题3：大家想绕过系统直接操作

分析建议：初期各部门都会延续旧习惯文化，直来直去更有效率。这需要PMO在人员认知思想和文化氛围方面下功夫，可采用逐步收紧的制度方法，实现“温水煮青蛙”的正向文化改造。

惊鸿 | 长沙 行业：生物

这个案例是大部分组织从粗放化管理向精细化管理转型中遇到的的普遍问题，我有如下想法和大家分享：

1.管理流程变革顺利与否，关键在于领导的重视程度。公司愿意付出成本请咨询公司设计流程，说明领导的认知是相对够的。但实施过程中，任何人潜意识都希望规则用于约束他人，而不约束自己。PMO可以和领导沟通，在公司层面宣贯理念，领导在公开场合一定要表现出以身作则的态度，达到上行下效的目的。

2.管理制度与绩效考核相结合，逐步引导员工改变原有粗放式的习惯，对流程优化、效率提升进行量化指标考核。所谓的“高效率”仅仅是当下的高效，往往忽略了长期的风险和收益，甚至只是大部分人不愿意改变现状而找出的借口。一方面可以对骨干员工进行培训，从思想上统一认知及理念，让他们去影响自己的小团队;另一方面可以从制度上强制推行，结合绩效管理，对执行情况进行嘉奖或处罚。

3.流程自身也需要在实际运行中不断优化。比如建立标准流程、特批流程以适应不同的紧急状况 。

小吴 | 厦门 行业：制造

无论是风险导致还是人员问题带来的成本超支，其实都是项目管理要面对的问题，个人有以下建议：

这个问题在制造业中普遍存在。每一个系统的建立、每一个流程的再造都是痛苦不堪的。我至今未碰到能够顺利上新的系统流程。大致的原因有：

1.领导不重视甚至破坏规则。PMO需要让领导明白，系统的建立是有价值的，让领导知道他也应该按照这个流程走。打个比方：在两个部门扯皮，领导出面协调时，你就可以侧面说说如果这个按照流程走，大家就不需要扯了等等，领导就能够深刻体会流程优化的作用了。

2.新流程真的会影响效率吗?其实不然。在每个流程中，可以将相关方进行权限分配，不同的评审人员可能都有在卡节点，这也是大家说效率低的主要原因。因此可以设置每个总流程的时长，建立流程时效报表，以及流程NG/转办记录。月度将此记录发送给各相关方，提醒节点超时及解决措施，甚至可以加入到绩效考核中，找到控制节点，这么一抓，大家就知道这个问题是领导所关注的，需要快点进行审批。

3.流程优化很关键。某些相关方经过审批的流程，百分之百都是通过，那权限就改为通知，这样就能少走一个节点;每个人的审批时间需要计划性的进行调整，慢慢的流程效率就起来了。