项目经理制定绩效考核指标时，如何平衡领导与下属的需求

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

案例背景

部门这个月绩效工资至今没有发放，原因是高层领导认为部门员工绩效考核的结果都是满分，这不符合传统的考核结果，所以领导暂时没有签字。高层领导经过多方询问后，认为部门仅以是否发生生产事故以及生产事故的定性和定量进行绩效考核存在管理缺失，要求部门尽快明确员工绩效考核实施细则，并按照实施细则重新进行绩效考核后再次上报。

个人是部门负责人，部门整体属于后台保障部门，成立至今秉持安全生产第一的理念，绩效考核指标维度简单，绩效工资占比本就较前中台部门低。

项目现状与问题

部门原有绩效考核指标长年未更新且仅有惩罚性指标，在短期内无可用的组织过程资产。目前高层领导明确指出要丰富考核指标，但考虑到普遍存在的兼岗情况，部门对增加绩效考核指标也持谨慎态度。担心员工因考核指标而推诿或互相扯皮，导致实际工作的效率降低。

待解决的问题

项目经理如何制定绩效考核指标，才能既不打击员工的积极性，又满足领导需要的指挥棒作用?麻烦大家给些建议!

主治医师：Jason

因为不同岗位的工作内容和工作性质不一样，绩效考核很难按统一的标准进行评定。可以对不同的工作岗位和工作内容制定对应的考核标准。至于提问者所说的兼职行为，可以向领导提出做一个动态评审系统，做好工作量的预估和工作完成情况的记录。

参考我们公司现在的考核，假设一个开发工程师，兼岗做项目管理与系统设计师。12月初做月计划，就可以让员工提交一份本月工作计划，列出大概的工作内容。月末根据月总结汇报的完成情况、未完成情况、突发情况和额外工作量，动态调整绩效。如需更加准确，可加入自评、组评和领导评价，最后按照不同权重比例进行绩效把控。

简单来说就是工作内容透明化，绩效考核数据化，做到评定有根据，汇报有依据。

月计划和月总结的作用就是用来平衡任务、防止大家互相推诿的。分配的工作完成后，要把团队成员所承担的额外工作量做好记录，对绩效超额成员给予奖励，对绩效不达标的成员进行惩罚。后续可以考虑开展月会、季度会进行评审，让新老员工心服口服。

个人建议：初步实施改革方案时应小惩大诫。以奖励为主，提高新员工的积极性，不打压老员工积极性。后续逐步达到奖惩制度的平衡与稳定。

我有话说

枫 | 成都 行业：网络安全

针对案例小伙伴的提问，我有以下几个建议，希望可以一起探讨：后台支撑保障部门可以看以下几个维度考核：响应速度、工作量、能否解决问题、故障时间、工作态度、前台满意度等等。

①响应速度可以设计几个维度：例如最低标准，延迟多长时间扣分等。

②工作量可以根据问题的不同难度或影响进行综合评估。

③针对问题的解决，项目经理可以统计问题处理的时间及正常运行的时间，部门员工内相互进行比较。

④对主动挑战复杂工作的下属，可以考虑进行部分绩效加成，还可以调查前中台对后台支撑部门的员工满意度，综上进行多维度评价。

七 | 武汉 行业：制造

个人感觉IT行业的绩效考核，确实是一个比较头疼的问题，领导对绩效考核不满意，可能存在以下原因：

①对绩效的目标和标准不满意;

②对绩效考核的结果不满意;

前公司曾为了规划各岗位的KPI指标，花费了1年多的时间对各岗位的业务进行分析，从中探索真正具备价值及附加价值的工作。不同岗位KPI指标应该有所差异，譬如开发、实施、运维等应该做到各不相同。项目经理应从中找到核心的业务点，让领导觉得这部分内容才是关键的KPI目标。KPI的制定，不是完成日常工作就能达成的，需要岗位员工付出一定努力才能达成。目标的设定要侧重创造价值和降低成本，但也要牢记KPI不是一味惩罚，整体内容要以激励为主。

小袁 | 广州 行业：制造

本人也是处于后台支撑部门，提问者的情况和我有些类似，分享一下我们的考核指标和大家共同探讨：我们重要的指标有：今年的故障数量、具体项目产生的问题、响应速度、最终是否能解决问题、后续有无完善更新、处理问题的时间及质量等等。我建议项目经理可以统计一下部门各成员这些指标的完成情况，找到平均值或者中位数进行后续改进。

阿宛 | 武汉 行业：移动聚合支付

①后勤支持部门的绩效考核仅通过是否发生事故来判定绩效，这样对个人来说是不公平的。对外部门整体负责，这个是没有问题的，但是对内，如果不区分具体的考核要求，很容易消磨个人的积极性。既然是团队，个人表现肯定有优劣之分，作为部门负责人，在工作上需要懂得赏罚分明，团队的积极性不仅要靠绩效考核，领导公平公正也是重要因素之一。

②绩效考核应该根据岗位职责和工作内容做出量化改动。个人有以下想法和提问者分享：

a.在部门内部发起会议，收集内部想法、意见;

b.确定个人的岗位职责，工作内容，进行量化评分。有产出按产出结果评分;属于支撑的，就看处理效率、响应时效，被支撑部门的评价这些整体要素进行评分。

老鱼 | 南京 行业：制造

任何一件事情除非做到了在现有环境、资源、人力、战略等加持下的最优点，不然都会有改善的空间。

①绩效考核如何规划?最浅的一层就是按照目标去管理，项目经理可以从公司的整体目标进行拆分，然后再细化拆分到个人头上，整体评估可以多参照SMART原则。后续可以抓取历史数据做为参考，对自己的部门情况做优先级排序。还可以多加一些挑战性的内容作为部门激励;

②绩效考核如何优化?项目经理可以参考华为的PBC考核，在个人成长、部门成长、工作流程、对外配合评价以及综合指标1的KPI考核方面进行整体设计，做好PDCA的持续改进，多利用部门的定期会议输出优化方案。