如何在交付运维过程中建立风险底线意识，避免项目延期？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

案例背景

项目行业：医疗软件

核心问题：如何在交付运维过程中建立风险底线意识，提前识别风险，避免项目延期，保障项目交付验收。

个人岗位：项目经理兼交付负责人。

项目现状与问题

公司是做产品化业务，全国客户比较多。实施人员在实施项目的时候，总是会延期，也经常会摆烂。团队成员不主动推进项目，相互推脱责任的情况也时有发生。这些问题聚集导致了每个项目实施成本达到合同金额的7%-10%，正常情况金额应该在3%-6%。

待解决的问题

面对这种项目延期的情况，大家公司都是怎么处理的。目前公司是想通过制定一些具体的方案或者流程制度，把控项目实施，进而控制成本。希望能和大家取取经，学习一些具体改进的思路和措施。

主治医师：咖啡瘾

我个人先推理一下，这个公司应该接的是类似于平台性的项目。其实底层逻辑差不多，都是根据各个客户的需求进行少量定制化。但是在合同报价的时候是按照全软件成本的工作量计算的，所以才能达到这么高的利润。那么问题就来了：在平台化的基础上，为什么还有这么多项目延迟人员摆烂?和大家分享一下我的想法，希望大家不吝赐教。

1.客户需求不明确：作为项目经理没有明确项目目标，也没有明确传达给团队成员，可能存在团队内部成员对客户需求长期不明确的情况;

2.团队资源不够：团队资源分配不清楚，存在一个人多个项目，但对应的绩效制度不清楚，激励不够;

3.责任不明确：团队存在互相推诿就说明了团队责任制度不完善，需要项目经理后续对症下药，细化责任制度。

4.项目的重要程度和时间规划不清晰：团队可能存在分配任务时，东一榔头西一棒槌的情况，譬如一会这个重要程度高，一会那个还没有完成等问题。

针对以上情况，我个人有如下解决措施：

1.作为项目经理必须做好沟通，做好团队和客户之间的桥梁，明确客户需求，并且清晰地传达给项目团队;

2.拿到项目后，必须明确项目的重要程度，并且对重要程度进行排序，做好任务追踪的管理;

3.任务过多的时候，项目经理需要做好向上管理和对外管理，明确项目排序和资源。资源不够时要反馈给上级，并阐明因资源缺乏出现的风险;

4.对每个项目明确划归责任人，由责任人负责主导，明确责任，避免推诿。针对每次项目出现的问题，项目经理要带领团队进行全局复盘，在复盘过程中针对任务细节做出反思和总结。

总之，我觉得问题不梳理清楚，单纯的奖励、惩罚和追责都没有意义，解决问题才是最优解。项目经理也要做好沟通工作，学会看到事情的本质，这样才能解决好问题。

我有话说

Santa | 沈阳 行业：IT

题主说了很多问题，但不同的问题解决思路不尽相同，仅从主要问题说说自己的看法。

一是企业文化有问题。项目是常态化出现延期情况，这就证明这类问题已经是普遍现象，已经成为企业文化的一部分了。建议项目经理首先要建立交付文化，高层一定要亲力亲为，为及时交付保驾护航。

二是绩效机制有问题。项目长期交付有问题，但大家还乐此不疲，这就证明做的好坏对大家没有什么影响。这说明了团队的绩效机制执行不利，建议搭建并执行有效的绩效机制，实现有效的交付导向。

三是过程控制有问题。不管有没有管理流程和制度，企业长期出现交付问题说明项目执行的过程缺乏管控。建议项目经理搭建并严格落实项目过程管控机制，否则再健全的制度都无法有效执行。

寒狼枭 | 大连 行业：建筑概念设计

首先，实施人员摆烂且推脱责任导致项目延期的情况属于人祸。这个问题是可以避免的。项目经理有责任制作项目推进横道图，督促实施人员按照计划进展。如果发生人祸，那么就要考虑是否还继续保留这样的人在团队内部，不要让一个老鼠屎坏了一锅粥。公司要有人事管理制度，对于业绩不达标，评价不达标的人可以淘汰掉，毕竟同样拿工资，你也不是公司老总的儿子，凭啥留着浪费公司的钱。

其次，项目最初识别风险分为已知和未知两大部分。已知部分需要建立风险储备加以应对。而未知要做到时刻监控，不要让其发展到失控的状态。风险识别需要认真对待，这不是一个人能完成的工作。PMP^®风险章节的知识很有用，项目经理可以多多回顾一下。

最后，项目是否延期是由多方面的因素影响的。已知可控的因素要将其消灭或者转化为有用的积极因素，不可控的因素只能临时应对，办法总比问题多。如果发生临时困难，项目组需要拿出新的方案去解决，储备方案不够导致成本增加，这类情况有时也是不得已而为之的。

牧云 | 成都 行业：产品

个人摆烂是个人问题，一群人摆烂大概率是制度和管理问题。个人建议该项目经理先找到集体摆烂和项目延期的根本原因是什么，是项目难度太大、甲方普遍不好相处、奖励过低还是其他原因。这些问题都需要对症下药，部门需要建立完善的培训和流程制度，好比客服的回复话术，每一类问题怎么处理，团队中每个人都要做到心中有数。

当前的处理办法是需要找一位强力的实施负责人，搭建实施骨干团队，建立标杆样板项目。虽然制度很好，但不能落地也等于毫无用处。如果当前已经有具体负责人，如果他提不出优化方案，则尽快考虑更换。

大郭 | 宿迁 行业：零售

我们可以在这里随意打字吐槽，但大家都明白在实际工作中，各种限制太多了。即使做到了在具体方案制度中写明奖惩，落实到具体实施人员身上，实施人员进行项目也出具了实施方案，定期汇报进度等固有措施，最终项目还是会发现很多问题。因为这些限制问题项目成员都熟悉，很难依靠这些基本改动来保证项目交付的稳定。

我觉得根本原因包含很多方面。至少包括运维过程中的新工作、新改动的分配问题。感觉大部分的推脱、磨叽都是“不患寡而患不均”导致的。解决了这个问题，至少可以解决目前一部分难题。

老鱼 | 南京 行业：制造

无论是风险导致还是人员问题带来的成本超支，其实都是项目管理要面对的问题，个人有以下建议：

1.识别并正视问题。是哪块导致了问题出现，范围蔓延、资源不足、管理能力不行、甲方配合不够、质量问题一直返工、没有标准化流程化很粗放的作业等多个方面都需要项目经理考察，直至找到问题根源;

2.问题原因分析。问题发生的原因是什么?资源不足、能力不行、不给吃草导致动力不足、组织环境造就躺平摆烂心态还是考核了无奖惩等等。5WHY分析法、鱼骨图等内容学了别浪费，项目基尼按图索骥即可定位问题所在;

3.问题解决及对策评估。对照问题清单，自己头脑风暴一下，做一个优先排序和紧急程度，事事有负责人，事事有对策，事事跟进有DDL，确保问题得到解决;

4.以问题为导向进行复盘总结。对策执行是否到位，执行后是否有次生问题。这些都需要不断优化总结对策，直至问题解决后向上提升进行优化;

5.关注具体的流程与制度。往往这些制度都是企业在理论基础上与内部实际业务场景融合后的产物。通过上述四个步骤琢磨出来的对策和头脑风暴的信息，本质上往往就是方案与流程制度，比如形成企业主营业务的项目基准操作实施手册、标准化和甲方个性化、节约重复的时间、形成项目的考核机制(奖惩要到位)、资金成本考核等等;

6.人员管理和团队管理仅靠制度和流程只能限制一部分，柔性部分还需要管理人员进行任务分工、资源分配、任务跟进验收。要确保项目任务与活动能够在整体进度把控之下，提前识别、监控、应对风险，不因风险影响进度;

总的来讲：做为负责人应该正视这些问题，除非是因为企业大环境导致的，要么改变自己多多学习，提升个人能力后续开展管理，要么学习商鞅变法尝试改变公司环境。