研产销一体化的公司面对产品需求出现问题时，如何革新产品管理摆脱现有困境？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

案例背景：

我司属于研产销一体化，除了OEM产品项目属于客户定制，标准品的产品需求通常来自于公司内部的市场销售前端。个人目前担任公司项目经理，负责公司标准品与OEM产品项目。

项目现状与问题：

由于同行间竞争加剧，公司也在一直研发新品。首先，近年来公司在产品初期进行调研的时候，通常是直接搜集对标产品，按照其参数进行相似的开发，也就是说功能性上无创新，最多是齐平。可是这样一来，产品上市时间就会至少差一年，对于我们来说是新品，可对于应用市场来说已经不是新品了。

其次，没有把对标产品的详细参数解读透彻，不能够透过参数看到其应用本质，所以更不能确定自己到底要研发一款应用于何处的产品。最后，公司的产品序列缺少统筹规划，缺乏弯道超车和深入客户需求的协同能力。综上所述，产品需求很难做好，长此以往，代价非常惨痛，耗时耗力，换来的是惨淡的销售量。

待解决的问题：

大家有没有什么建议，可以让我司逐渐摆脱这一困境?听听大家的想法也方便我后续和领导反馈沟通。

01主治医师：老鱼

看完题主的案例背景，应该是国内民营公司的通病，缺乏创新架构以及创新动力，先更正一下，OEM仅是代工，客订偏ODM。基于以上给一些个人建议：

1.理清公司产品战略，具体是要做先导者，追随者还是差异化竞争，可能现状从个人角度觉得不妥，但管理层认为这样可盈利就满足他的老婆孩子热炕头了;

2. 搭建市场和产品部门并赋予权限，做好产品前瞻性分析和盈利点的识别，公司要认清现状，界定好产品赛道，竞争策略，上市策略等信息，通过立项决策评审类的形式有效开展活动，最终的需求往开发端进行传递;

3.营造创新环境，按照公司体量设置创新研究院或者小组，进行预研和先行性研究，多联合高校，合作产学研平台项目，倒推技术革新;

4.认清组织现状，形成有效的流程优化并能够耦合自身状况，比如说结合IPD、PACE、APQP等有效的方法论，保证落地并执行，达到从产品战略、部门协同、研究创新、产品管理等系列的全生命周期管控;

5.最核心的一点，可报名学习一下希赛的NPDP的课程，不要仅以项目管理角度去做项目，还需要多元化思维去关注产品;

6. 以上建议希望对这位项目经理有所帮助。更多的还是需要靠外部咨询公司做一次系统的战略产品流程架构等的梳理，如果老板喜欢安逸，你又压抑不住野心的话，寻找更大的平台吧。

02我有话说

咖啡瘾|深圳，行业：医疗

先说项目经理这个职位一般不会考虑这么多，这位项目经理考虑这些，看得出是个很有想法的人，可以考虑学个NPDP，然后再说产品的问题。个人有以下一些想法和大家交流：

1. 价格领先策略：采用跟随者策略一般来说最好的方式是打价格优势;

2. 注意差异化：不要看现在的产品解决什么问题，看别人的产品解决不了的问题，在别人的产品的痛点上下功夫，否则别人开拓的市场你们很难超越;

3. 同种产品细分市场：这个产品除了你们现有的客户还能做什么?挖掘其他应用方向。

总而言之，根据你说的情况，你们本身就是在模仿，想要弯道超车的话，需要跳出目前这个市场，重新审视自己要做的东西。如果你们的客户群确认是一样的，那么在使用这个产品后出现的痛点在哪里是可以好好考虑一下的。既然你们是做OEM的公司，那么肯定也有相关的客户，不妨好好把这些客户用起来，以帮他们解决问题这个角度跟他们探讨一下，看看是否还有一些新思路。

闻道有先后|深圳，行业：制造

这种公司我待过，全凭价格低廉打市场，所得利润极为微薄，难有长远发展。建议在基本面不变的情况下，抽调人员组成精英小组，专攻高一个等级的产品，这需要公司上下团结一心才能打开局面。等攻占了一个点，然后总结复制经验，尽快由点成面，如此循环，直至占领山头。但这很难很难，需要天时地利人和，三者缺一不可。

七月|天津，行业：软件

这就上升到了战略层了，其实我现在也遇到类似的问题，做产品要在深刻了解行业环境之后进行功能需求的分析，然后构建从无到好的过程。当然，我自己也在迷茫过程中，只能给说一下我的处理办法，不知道是否合适，希望能给这位朋友一些启迪。

1.在已有项目中进行分析，先对公司进行系统的了解，找到一些待优化的点，从产品的升级角度出发改进;

2.要做好竞品分析，和同行业的其他公司进行沟通，了解其他公司的解决方案(这里可以假装需求方)，整体对比了解;

3.和运维同事进行需求对接，了解实际使用环节的功能需求，避免闭门造车;

4.梳理出一个整体开发顺序出来，根据优先级，评审出我们有待解决的问题;

5.具体到实际的使用场景中，与时俱进。

万载绿叶|长沙，行业：IT

个人分析：看了这个案例，对标其他竞品来分析其实是常见操作，行业内这种做法比比皆是，这样操作产品研发周期短，降低了研发成本。如果只满足人有我有的现状而没有其他亮点，那可能是公司的策略问题和底蕴不足导致的。一般底蕴好，完整的组织架构驱动下，有市场销售合理的规划，肯定会有市场反馈的新亮点，不会老是跟随别的公司竞品走。

个人建议：这里建议小伙伴可以试一试从产品相关项目来促进产品创新，从产品实施的项目中获得客户的意见，从客户的角度去分析和收集新的亮点，从而推动产品的发展。收集好意见，看看手上有啥资源，如果有产品经理就让产品经理去设计，没有的话，可能就是自己分析自己规划了。

Able|北京，行业：医疗互联网

产品缺乏创新架构以及创新动力，后续运营推动起来也很难有太大的利润，这个问题需要从源头解决。首先领导得全力支持，并且需要投入大量成本(而且大概率回报周期相对会比较长)。其次需要聚集一批人才，完成市场调研、数据分析、需求确认。最后才能完成预计的产品实现。

其实最难的是领导愿不愿意投入成本，而且这些成本中绝大多数都会沉没。现状是按照当前模式利润不高，但至少还有利润空间，但是如果真的加大精力投入相关产研，可能投入产出比达不到理想中的预期。