PM项目案例：公司内部资源有限，如何规范项目优先级？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

本期案例

案例背景

个人从事的项目领域是智能设备领域，目前担任项目经理。公司规模不大，内部资源有限，目前内部研发跟市场项目用同一套资源。

项目现状

领导的想法比较多，经常在年度开发任务已经排满的情况下增加新的紧急项目，导致最高优先级项目超过目前资源极限，导致项目进度压缩，没有足够时间细化解决问题，也无法在计划时间内完成任务。目前工作同步推进各项目，但是无法满足项目计划要求，导致项目处于失控状态。

待解决的问题

大家平时是如何规范项目优先级的，有什么妙招能让领导能认清资源不足这个现实问题，有效向上管理一下，做到集中资源推进项目。

主治医生:老鱼

很多人看这个案例有在照镜子的感觉，之前给一些小公司提供过其他方面的咨询服务，这种情况应该算是普遍情况，只不过是受影响严重与否罢了。企业的实际情况决定了老板有些杂七杂八的想法蹦出来，并且要进行评估，有时候紧急上线的项目反而是最盈利的。领导的想法其实更多的是考虑怎么更快的抢占市场实现快速盈利，所以从领导角度无可厚非，但做为干活的，是可以一直骂娘的。

有以下建议仅供大家参考：

1、项目的规划层面：考虑项目组合和项目集的耦合性和创造的价值。可能临时冒的反而是盈利的，但在领导不靠谱的时候影响他的想法，提供一些项目预测和对现有项目带来影响造成的损失;

2、项目资源方面：梳理清楚项目资源日历和资源名下的人日工作量，对比现有项目的情况做出任务排期，适当在向上管理时让领导看看;

3、全部项目的整体规划和管理方面：需要和老板共同沟通，在无项目组合项目集这些管理以及PMO的情况下，高优先项目就随着市场环境定期刷新就行，没必要从一而终;

4、老生常谈的向上管理方面：要想清楚你需要告诉领导这个大冤种哪些信息?哪些信息是能够影响他的想法并且对你有帮助的，也可以通过诸如平衡记分卡、战略地图这些忽悠一下那个二货，采取你的建议，不要乱改优先排序，但前提是你的建议是对的;

5、个人发展层面：有的时候环境和流程是相辅相成的，但现状无法通过短期的建议或者流程进行改善的时候，要么在现状环境里面爽，要么换个让自己舒服的环境，爽和TTPL有时候也可以共存的。

我有话说

朔北雪狼|济南，行业：医疗

列清每个阶段的开发任务计划，并附上人员配置。越清晰越好，不止提供给领导，也发到内部群，或是可以公示的地方。如果领导在看到后，还是要求紧急任务。提出疑问，现有排期如何进行改动。是不是需要大家加班完成任务。加班的话如何补偿大家。如果这个领导已经到公司最顶层了，那就说明加完紧急任务的利弊，让领导自行取舍。如果还是个中层，建议把该情况也反馈到上上级。总之，关键就是把目前的资源分配做到一目了然，让各级领导都能清晰的看到，后面变动也有底气沟通。

牧云|成都，行业：产品

1、如何规范项目优先级：项目随时都会存在诸多细节、出现很多新问题，优先级也随之变化，领导和你之间一定存在信息差，唯一的方法就是当面沟通或者语音沟通，而且需要频繁沟通，宁可过度，不可欠缺。

2、让领导能认清资源不足：同上，基本还是沟通问题，领导认为团队应该如何如何，但团队实际就是一堆秋儿(菜鸟)，别说保质保量了，不出大量bug都要谢天谢地。需要尽快扭转他们的认知，如果实在扭转不了，就要想办法暴露出团队或某些资源的重大缺陷，让他们知道鱼和熊掌不可兼得，必须有所舍弃。

3、向上管理做到集中资源推进项目：集中力量办大事没错，若干项目组并发也没错，作为PMO能做的主要是执行，除非你能从战略上说服决策层。从旁观者的角度来看，并发对公司更好，目前欠缺的主要是沟通、资源和管理，尤其是变更管理，并非无解.

小秋|深圳，行业：制造业

1、规范项目优先级：与市场部同事多沟通，了解市场需求等市场相关最新信息，从以下几个方面综合评估排列优先级：市场需求、投资回报率、投资回报周期、开发周期、技术难度等。公司研发的目的都是为了赚钱，变现快、开发周期短、技术难度低的项目建议优先做，先推出市场，获取收益，才能支撑后续项目的开发，其后项目循序渐进跟上。

2、让领导认清资源不足：将项目优先级和目前在进行项目的项目计划工期、进度现状做成分析报告，分析利害关系，建议直接做好选择方案，汇报给领导，让他做取舍。毕竟大多数领导都喜欢做选择题。

寒狼枭|大连，行业：建筑概念设计

1、让领导明白资源有限，资源使用饱和要拿事实说话，所以需要把自己每天的工作量，工作完成程度列表上报，看似好像在浪费时间干没有用的事情，但你不这样做，领导不知道你们到底都做了些啥，光听PM嘴上说资源不够也不会同情你。想多要资源就要列出新要的资源，共通帮助完成项目。

2、规范项目优先级需要跟领导一起开会探讨，首先PM自己要清楚每个项目的紧急程度，拿着自己的分析去找领导一起商量。让领导明白现在我们目前在做什么，还需要多少时间完成多少项目，又不是孙悟空可以拔毛变人一起干，总要有个优先顺序。上银行办业务还叫号呢。

小吴|厦门，行业：制造业

首先，先了解现在内部外部的项目情况，项目太多时需要注意抓大放小，先制定统一的评分标准，需要多维度进行分析。这个方法有很多：比如风险价值矩阵啊，AHP层次分析法、RICE啊等等，此部分是涉及到项目组合或者项目集了。通过科学的方法来得到数据来支撑各项目优先级的排序;

之后，再根据项目优先级高所需要的资源，对资源进行划分，可以通过工作分解结构WBS、责任分配矩阵RACI、甘特图、进度图、资源日历等等形式与方法来表达资源的使用效率，得出：是否资源不足的判断;

再次，得出结论后，可以与领导进行交流，让领导明白项目的优先级以及资源的使用情况，摆事实讲道理，领导只要得到逻辑清晰，符合事实依据一般不会过多为难。 如领导认为自身的想法更好，想要修改项目的优先级，不要急着反驳与要资源，可以假借项目的调度，比如和领导说：“那我先停了A项目的某某先完成您的需求”这个时候，他就会有一个判断了。