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项目经理不分情况答应客户需求,现场顾问如何应对?

责编:张婷 2022-05-11

今天,我们邀请了希赛创造营的业内人士们,通过剖析和解决具体问题,为大家提供这一类问题解决的方案参考。

本期案例

行业:制造业

岗位:实施顾问

案例背景:

乙方项目经理不常驻在现场(实际就是挂名项目经理,具体落地事项不参与,现场实施顾问会定期与项目经理沟通并汇报项目进度,但是项目经理并不上心,去客户现场还会经常问甲方人员一些问题,但实际实施顾问已经与项目经理汇报过并体现在每周的项目汇报中。)

现场顾问全程跟进项目,在实施的整个过程中会对客户提出的需求进行分析,哪些可做哪些不能做已经提前与客户说明(为了控制项目风险,及圈定项目实施范围)。

遇到的问题:

项目经理不配合现场实施顾问,每次到现场不分情况都会满口答应客户的一些需求(包括现场顾问已经拒绝掉的不合理需求),此情况已多次跟老板反应,但是老板回复较为敷衍,总是已知悉,但实际效果并不明显。

待解决的问题:

如何让老板重视这件事情或解决根本性问题,不要让项目经理经常满口答应,减少现场顾问的压力?

主治医师

01昵称:闻道有先后

1、将项目经理答应客户的需求一一列出来,附上需要增加的成本、人力资源、时间成本。

2、拿上上述资料,找老板和项目经理碰面开会,陈述事实。

3、阐述项目经理上述行为容易造成范围蔓延,不单单是成本的增加,更有可能导致实施团队内部情绪不满,不能按时按量按质地完成工作,继而导致客户不满投诉,甚至撤单换人。

4、劝告项目经理,不是不能答应客户的需求,无碍于项目整体基准的小需求,自然是没问题,顺手完成就是了。但有些需求可能会动摇既定三大基准,这种需求就要谨慎评估,要经过正式的变更管理过程方可。

5、最后,实施顾问表明立场:如果项目经理未经内外协商,擅自答应客户的需求,导致项目出了问题,自己以及实施团队概不负责。

6、给老板提个意见,给实施团队(最起码是核心成员)、项目同事进行项目管理培训,最好是都能了解项目管理的相关知识。

02昵称:Z..

首先按照求助者的描述,个人感觉乙方项目经理更像销售/售前/产品经理的角色,现场实施顾问角色更像项目经理,担实施顾问之职行项目经理之责。

这个问题是很多人都会遇到的,不管是项目经理还是老板的态度都不是实施顾问可以控制的了的,能做到这个位子可能看待一件事的角度不一致,所以才产生了矛盾点,有很多事情其实我们可以先一步完成。

1、记得周一的话题讨论中有一位同学说过“老板管的不单是效率,主要是成本,除非你能从成本方面更好的说服老板,否则没什么用”,建议求助人可以往这个方向(省钱了效率高了利润高了)引导。

2、项目经理对此项目不上心:如果你自己工作年限不长,该表达自己不爽的时候还是要表达,不然这个问题不会引起重视,就没办法解决,而且会造成自己的劳动成果经常变成无用功。如果你有四五年的工作经验,就不能顶撞项目经理了,是自己的能力没有达到,要学会做需求分析,一个需求的产生可能是用户脑子中一闪而现的想法,那么我们就需要从这个项目的设计过程上来进行根本原因分析,项目框架、需求/功能/功能间的关系、一级产品原型该引导用户的时候引导用户。

3、对于项目经理满口答应需求的问题:

一个比较损但是肯定有用的方法:和项目经理沟通版本的发布节奏,把这个节奏调快,比如3个月的版本时间,调到1个月左右。然后和负责人达成共识,这个版本要发布哪些模块和功能,评估工作量和做好计划。因为版本的发布时间很短,模块和功能不多,正常负责人不会打乱节奏。这个时候项目经理需要加需求,前面做的工作量评估和计划就派上用场了,给负责人二选一,要么用新功能替换原来安排的功能,要么延长项目时间。

03昵称:Jason

就案例看来,乙方项目经理B和实施经理A的工作其实存在本质上的区别。

在老板看来A的工作是将项目进行,落地并实现交付与验收;而B更多的是从事商务和维系客户关系。A经理更多的是告诉客户我们会怎么实现你们的功能,什么是不能做的。而B经理更多的是和客户畅想未来,告诉他们我们能做什么,还能做什么。你们除了做成现在这样还能做成什么样子。从而拓展业务与机会。

我觉得要解决这个问题不能单从老板处下手,解决问题还需要从根源走。A经理需要主动联系B经理进行沟通与交流,在工作中,把B经理看做自己的领导。

在工作中,A经理可能需要细致一些。将与客户的沟通记录等形成一定的文书材料(包括自己的分析,不同方案和需求的利弊),并整理出对应的简报。

需要将分析材料与B经理面谈沟通并达成一致,并留录音等材料进行确认。同时还要将简报发与老板,分析报告选择性抄送。在一定的项目节点中,告知老板项目目前的情况,包括为何拒绝客户某些不合理需求。

对于B项目经理满口答应的需求,A经理前期只能认真地书写具体方案,然后提交过领导审批(B经理和老板)。你把方案给B经理说做不了(成本超支,范围蔓延,技术暂时达不到等等),让B经理自己去和客户说不行(一定要B经理自己去说)。他要是拒绝,你就让他给出个行的方案。如果老板偏向于B经理,那就拿方案和B经理过一遍,和老板过一遍,两个人都没有问题,写个确认方案,让老板签字。你往下做,就照着不行的方案做下去,亏钱也是老板亏。在第二种情况下,你就不要当自己是项目经理,而是当自己是一颗随时可以被替代的螺丝。他们要的不是有技术和能力的你,要的是听话的A经理。

#我有话说#

@飞

自己回绝的需求被项目经理应下来,后续客户会怀疑自己的实力,另外项目经理能答应这个需求说明需求本身可以做,实施顾问在回绝客户需求时应与项目经理沟通,团队达成一致在通知客户,不管是做和不做的需求在客户那里都不要把话说满了。

@猪头小丸子

这个案例可以看出实施顾问人微言轻,是做实事但是没有什么权利的人。我觉得是不是可以先从最关键的点出发,也就是项目经理。可以尝试着跟项目经理搞好关系,让他每次来现场之前都知会一声,然后你们提前过一下你之前汇报过的内容,这样就能避免重复问客户这些问题。项目经理心里也能有底,哪些是可以满足,哪些是绝对不能答应客户的。当然搞好关系,不是那么容易的,还是得多琢磨琢磨人际交往这块。

@毅

一方面和老板说清楚事情严重性,如果有过反面案例更好了,瞎承诺导致客户投诉之类的。另外一方面,这种人惹不起,躲不过,那就哄着点。既然知道他爱瞎提问瞎承诺,那就在他和客户碰面之前,提前和他沟通下情况,告诉他事情的情况,需要避免的坑,给他充分的尊重、重视。告诉他做成的收益,做坏的风险。引导他和你像一样的事情,然后尽可能避免掉不同步的事情。

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