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PM圆桌派:成为项目经理之初,你遇到过哪些“坑”?

责编:张婷 2022-05-10
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刚当上项目经理的初期,我以为终于可以大展拳脚来发挥自己的才干了,对于项目的整体规划,调度处理自信都可以做到游刃有余。

但在项目经理的岗位历练一圈后,我终于明白理想和现实的鸿沟如同雅鲁藏布大峡谷一般,时刻刷新着我的三观。

一个个猝不及防的陷阱,让我焦头烂额,着实心累。

这是不是你初任项目经理时的窘境呢?

在成为项目经理的初期,大家都遇到过什么"坑"呢,欢迎大家在文末评论区和我们分享讨论。

@CBSh

刚成为项目经理不久,最大的坑觉得就是职权严重不匹配!无论是团队内部成员,团队外部相关方,都无法有效调动资源,只能依靠自己的软实力,协调安排各种任务,然而项目经理需要承担的责任却不能有折扣。项目经理指出存在的问题后,却无法解决,心好累……

@私唸

1、上任时公司说好的成熟团队根本就不存在,甚至连基本的企业文化都没有,身为一个小小的PM,却要操着总监的心;

2、团队运转不完整,包括人员缺失、团队能力不足等,不足以支撑整个业务运转;

3、PM对公司以往项目和经历了解不足,不知道以往业务中有许多暗伤,结果成为接锅侠;

4、原团队会对新领导天然产生敌对,形成沟通壁垒。

不过作为PM,刚刚上任到新公司,管理新团队,还是要尽早使用各种技能,尽快掌握团队,这样才能减少坑害。在争取掌握团队的过程中自然无法避免打一棒槌给个大枣的谋略,更要有“该杀就杀”的果断。

@能力越D责任越大

刚做项目经理就把坑都体验个大遍了

1、与官方部门打交道,经常受到官威洗礼;

2、商务同事不懂技术,撰写的合同有很多超出公司能力的部分,难以交付;

3、甲方科长信息化程度低,思路并不是很清晰,导致后续需求变动频繁,压迫工期;

4、甲方需求核心源自局长,科长代为传达和细化需求,以至于甲方内部需求不统一(后面科长因理解局长意思有误还在沟通会上被局长当众训斥);

5、PM要帮被训斥后的科长背锅求情,防止科长后续找场子;

6、有些需求明明无法实现,领导为了要跟甲方要二期需求硬接,难为开发实现人员;

7、为了实现原本就实现不了的需求做假静态页面造假数据糊弄监理,防止被发现;

8、为和甲方串通糊弄监理,又帮甲方做了其他超出范围的需求;

9、项目二期不需要太多开发内容,导致项目组解散人员被撤换,领导承诺的项目奖金全部打水漂。

@杨柳林

1、外部金主爸爸之“坑”。业主为暴发户类型,购买了一个类型的产品中容量较小的一种,其中一个部套为监视仪表,根据适应产品使用的原则,按常规配置监视仪表架,业主爸爸跑去考察了一个同类型产品中容量顶级的一种,非得要求按照大容量产品配置对应监视仪表柜。按照大容量产品配置增加的费用虽然不高,但浪费资源,产品布置产生干涉,会引起一些列问题。最终客户坚持,无奈按照业主需求修改。投运后用户使用出现问题,后悔了。谁都没占到便宜啊……

2、内部猪队友神之“坑”。售前支持岗位同事,投标时粗心,将高配产品写到投标文件中,实际只需使用低配产品即可完全满足用户需求,且用户也能接受。项目启动时才发现问题,如果按照投标文件供货,会给公司带来巨额损失。领导要求必须纠正,项目经理的困难可想而知。

3、上级领导画饼之“坑”。案例:领导提出项目奖激励方案,最后年底结算发现项目奖金跟其他奖金合并计算,逗我玩儿呢……

@CYX

之前的项目经理突然离职,我被临时分配到这个项目里,因为之前项目沟通和进展都是前任项目经理处理,没有过多交接,进来之后客户的相关方和需求都不熟悉,于是加班熟悉相关情况,而且因为之前的项目经理原本就打算离职了,许多项目工作并没有按时进行,只能拉着项目成员加班,赶进度,虽然最后超期了一点时间,好在结果是好的,顺利验收并拿到了二期项目。

@米奇

这题我会…...我当时踩了好大一个坑,爬了两年,最近才算爬出来。

我当项目经理时候是在一个集成商,上一个PM提桶跑路了,甩下三个项目刚签完合同没人管的状态,上班第三天就被扔到甲方单位管项目来了。厂家对接人不认识,甲方对接人不认识,上来就遇到甲方单位机房电力满负荷,设备上不了架,简直一脸心酸…...最后我从甲方对接人开始入手打通关系,慢慢协调对方保障单位,到今年才把项目交付完成。

@闫占增

做甲方,项目进行到一半,前项目经理被解雇,什么也没有交接。接手前被告知这是一个刚刚开始的项目。被鲜艳的公司表象迷惑,抱着一腔热血想干好来了,结果满目疮痍,施工方人力不足进度严重滞后,大量变更未批先执行了,成本严重超预算。废了九牛二虎之力,各种沟通协调,6个月没休息一天,快吐血了。结果还算满意。

@深水潜一年

一、对历史背景不清楚的“坑”

1、利益相关方对项目影响或干扰项,没有体现在风险登记册中或问题日志中;

2、利益相关方权限/利益没有系统分析,导致需求不清晰或认知偏差;

3、组织过程资产缺失;

4、上任管理者留下的“个人标签式”管理风格,影响新管理者上任的管理落地效率;

5、外部环境影响及风险分析不充分;

二、对环境的熟悉程度与适应性的“坑”

1、太多流程规范需要适应和接受,影响精力投入,过多浪费;

2、现有团队磨合及组员的态度问题;

3、资源管理计划不充分或临近到期导致的风险;

4、发起人/高管的预期过高;

5、适应新的管理工具;

6、当前员工管理:员工关系、关怀与激励、绩效评估、能力匹配模型分析、员工诉求及遗留的未兑现“员工承诺”如何应对问题;

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