PM圆桌派：面对新接手的危机项目，PM应该如何处理？

在职业生涯中，你是否扮演过“接盘侠”这一角色？

“接盘”，尤其是接手一个挑战性较大的项目，是对一个人能力的考验。如果处理得当，会让你大放异彩。

但很多人在“接盘”时，并不知道自己需要做些什么。

今天，我们一起来讨论这一问题：“如果需要接盘一个危机项目，身为项目经理的你，会怎么做呢？”希望他们的回答能给工作中那些正面临“接盘”的朋友一些实际借鉴。

@fwks

1、了解情况：既然是新接手，各方面都不是太了解，就必须先对项目的进度、质量、成本、资源、风险等情况摸个底，对相关方的态度也事先做好了解，不打无准备之仗;

2、做好评估：根据原先的项目管理计划、现状，做好项目评估，尤其是风险评估;

3、汇报上级主管：描述项目现状、评估未来走向，向主管方如实描述，并提出建议和可选择方案。根据上级批示，进行下一步动作;

4、管理相关方预期：既然是危机项目，甲方乙方或多或少心里都有点数。根据评估结果和上级指导意见，与利益相关方做好沟通，信息到位。

@落木

既然是危机项目，可想而知困难重重，先保持沉着冷静，看下局势，初步判断自己是否有能力接盘。

准备好接盘：

1、识别干系人和组织、查看章程项目目标，熟悉业务来龙去脉(项目、环境、人、指标等);

2、5why项目梳理，识别所有危机，建立危机优先级清单，找出项目危机的核心原因;

3、争取资源和相关方支持，寻找各危机解决办法，最终救火整个项目。

@高兴

既然自己没有选择权，那就从项目交付的双方能接受的最低目标出发，在仔细核对项目范围和合同内容之后，针对差异进行风险分析，判断不同风险的处置方式。同时向上级争取资源，让下面人员做出一些让步，按照合同目标首先做出改变并完成一些既定工作目标，然后找到对方深入沟通处理一些矛盾尖锐的地方。最后利用新抵达项目的优势，协调对方做出一些可接受的让步，让双方达成基本范围上的一致，然后再进行下一步工作。

@米奇

我的做法是先收集整理前任项目经理留下的项目资料，了解项目各级相关方的权利关系，不清楚的或没有资料的部分找公司领导或甲方项目对接人了解并补齐。然后详细与每位项目组成员进行沟通，了解项目推进情况及难点。之后根据目前项目进度重新划分wbs，向公司领导申请目前需要的资源，向甲方对接人申请变更所需的资料及时间，并与甲方相关人员打好私交。经过半个月的动荡期，让项目组开始按照新的规划重新进入工作状态，确保项目顺利交付。

@微风惬意

危机项目是存在很多不确定的工作内容交会，本身已经出现了风险或者有很多的变更才能满足需求或发起人的期望的情形。当我在接手这个项目，应该会从这些方面开展工作：

1、详细了解项目当前的状态;

2、找机会收集和得到发起人的期望，详细地记录下来，内容包括：最终的可交付物、实现的场景、完工时间、总费用等。最好是与发起人有一次当面或书面的交流;

3、项目之前的PM交接的资料和面对面的沟通;

4、目前有哪些资源，如人、设计方案、技术解决方案、费用、可用时长等;

5、整理一份汇报的PPT文件向发起人说明根据他的需求，接下来怎么开展工作，包括时间线、预算结果、费用、涉及到的人和资源等，这些都需要得到发起人的同意。PPT大约10~15分钟，最多6页，每页的内容，发起人在15秒可以看完并能整理，每行的文字内容控制在10个字左右，不要超过4行，再用大约1分钟展开讲解;

6、将获得发起人批准的计划以现场会议的形式通知项目的相关人员。

@深水潜一年

应先明确危机的定义。未明确的前提下，危机项目可能是不确定性高、风险高的各种可能的项目。

宏观的描述：

1、危机项目，优先分析“危机”的影响、产生的原因和涉及的利益相关方，包括历史演变进程;

2、获取核心利益相关方的态度，包括价值预期、干预程度、影响力及其他预期;

3、定性、定量分析风险，输出风险分析报告;

4、组织各利益相关方召开沟通会，就风险的影响、利益相关方的影响进行阐述，并得到反馈;

5、分析负反馈的影响或分析利益相关者之间的利益冲突与矛盾;

6、排除风险优先级;

7、寻找共同目标且有权力的角色，提供支持，给予适当的承诺，获取资源;

8、拆解风险应对的步骤，逐一处置。

@CWH

1、对危机达成共识及确认

和必要的相关方就“危机”的内容和影响达成一致共识，不同的相关方对危机的定义和理解是不一样的，只有取得各方的确认，才能顺利开展工作。

2、分析危机制定方案

明确了什么是大家共同关注的危机之后，对危机进行分析，对危机的影响程度做排序，分轻重缓急，制定不同的应对策略方案。

3、尝试重新定义项目基准

如果解决方案涉及到范围、进度、质量、成本等基准，则应当重新进行定义，并得到评审通过。

4、执行、监控、风险

落实解决方案的过程，一定要进行有效监控，及时回顾，根据实际效果适时调整策略。注意过程中产出新的“危机”风险。

5、强调团队的重要性

在整个项目过程中，一定要强调团队协作的重要性，切忌单打独斗。

@拂拭

首先，要深入了解这个项目。对这个项目进行梳理，第一是确定进度和目标的差距，也就是到底进行到什么程度。第二就是梳理组织架构和人员信息，尤其是组织人员的能力摸清楚。第三客户的需求是什么，也就是客户到底想要什么。第四为什么成为危机项目?问题的根本原因是什么，把瓶颈问题找出来，不回避。

其次，根据梳理的问题和根本原因，内部管理团队开个沟通会，分析这些问题到底是自身团队能力不行，还是客户问题或执行资源问题。最后把危机项目的问题和解决方案清晰的呈现出来，形成一致意见稿，请示领导决策。

解决措施：

1、如果是自身组织层面不能胜任，那就调整组织，明确任务和考核。加强核心团队能力构建，明确激励奖惩方案。

2、如果是执行一线资源不行，是自身执行队伍不能完成，考虑外包来完成这个项目。

3、如果是外部客户原因，充分沟通，邮件、会议沟通记录留存，争取内部公司高层的意见和决策，避免损失。

@Freedom桥

接收一个新项目，系统思考流程如下：了解项目，分解任务，执行任务，检查质量，总结项目。

1、了解项目

了解项目背景、项目规模，包括这是什么项目，需要多少人，多少资金，完成需要多长时间。

有人交接，一定要收集好文档，分类梳理，抓重点任务。最好是能问问项目最大的障碍是什么。

我们需要了解这个系统涉及到的干系人，比如这个系统的上层负责人是谁，需求对接人是谁，研发团队是谁，客户或者用户是谁等。

最后就是需要拿到系统的资料信息，例如需求文档、用户手册、设计文档等，有些项目还有合同、招投标文件信息，当然还需要新系统的体验地址和账号信息。

2、分解任务

项目分几个阶段完成，里程碑设立，设置考核节点。

3、执行任务

项目分解的任务，安排不同的人负责，进行日报、周报和进度会议管理。与领导和同事同步项目进度，做到及时反馈项目进度和风险。

4、检查质量

设置专门的人员管理产品质量，产品的质量就是满足用户的需求。最好是全面质量管理，全员建立质量意识，全过程实行质量控制，全面管理质量。管理文档的质量，产品设计、产品开发的质量，可交付产品的质量。

5、总结项目

总结项目经验教训，合理遣散项目成员。项目经验归纳成为组织过程资产。

此外还要关注一下干系人的声音，收集用户的反馈意见，哪些是用户的痛点、痒点和爽点，这是该用力解决的地方。以用户为中心，从帮用户解决困难开始。

@在路上

一、了解项目信息

首先，在做项目之前必须跟领导确认并弄清楚以下问题：

1、项目的目标是什么?就是这个项目主要是干什么的，主要解决什么问题，预期目标是什么?是实现一套系统、解决具体问题还是开发一个新的产品?

2、项目的范围是什么?这个项目主要是针对哪块、哪个商户、哪个公司、哪些用户的改造?

3、项目的期望完成时间?可以侧面问下领导的心理预期，当然这个时间跟项目规划的可能会有区别，让自己心里面有个底。

4、项目目前的进度有没有滞后、成本有没有超支，有没有应急储备和管理储备。

5、PM的权限有多大，能调动的资源都有哪些。

6、项目的执行风险都有哪些，目前是否可控。

二、梳理项目思路

当你已经知道项目的目标，那么接下来就是规划和制定方案，规划阶段主要输出项目方案，包含项目的总体实施思路、项目所需的资源、项目的预期实现时间等。

1、做项目之前先要将项目的思路确定清楚，就是做这件事情大概需要哪些步骤，不同类型的项目制定的思路都是不一样的。

2、项目方案都必须跟发起方在进行确认并达成一致。其中在梳理项目思路的时候，需要不同的资源支持，这个时候可以跟部门负责人申请或者发起方申请所需要的资源。

3、当项目的整体思路的时间跟领导的预期不一致时，需要告知领导大概的时间安排。

4、在做实施方案时需要考虑可能存在的风险。

三、制定计划并启动项目

四、项目实施

有了总体计划，PM需要细化具体实施计划，大家按照实施计划执行并每天、每周或双周进行沟通，沟通包括项目进展、目前问题和风险、应对措施，项目沟通完毕后，PM需要制定项目计划并定期(每周/双周)发送给到项目相关的干系人。PM也可以要求项目组成员每周发送周报等。

1、管理项目变更，包括时间、范围和目标变更。当项目存在变更，PM及相关方首先要评估变更的影响，并及时针对项目计划作出调整并且同步给到项目组的所有成员。

2、调节项目氛围，PM要关注项目组内整体氛围，让大家处于一个严肃、活泼、轻松、紧张的氛围中。

3、向上或向下管理，PM除了定期的项目报告发送之外还应该不定期的跟项目发起人进行沟通，告知项目的进展、目前遇到的问题和风险，需要发起人决策的问题等。

4、项目进度管控，包括计划执行情况、风险及应对措施等。

5、规范执行情况。

五、项目上线、验收及总结