产品研发时方向摇摆不定，变更频繁，该如何解决？

产品研发时方向摇摆不定，变更频繁，该如何解决?今天，我们邀请了希赛创造营的学员们，通过剖析和解决具体问题，为大家提供这一类问题解决的办法参考。一起来看看吧。

本期案例

行业：IT

岗位：项目经理

案例背景：

公司自研产品，老板兼职产品总监。老板本身具备多年的传统行业的工作经验，但没有互联网行业经验，自研产品是为了更好地管理自有传统行业公司，掌握行业信息化升级。

遇到的问题：

目前产品已经发布3年时间，对外宣传是针对某特定行业安全管理方面的信息化产品。我们实际产品遇到了一些问题：

1、产品方向摇摆不定，要么跨越特定行业转向大平台，全面拥抱tob客户，要么继续深挖特定行业;

2、老板在产品即将上线的时间节点又提出新想法导致功能变更，但交付的时间点不改变，导致开发测试各种不爽;

3、功能耦合性强，甚至出现相互关联的内容，一处改动，会影响多处地方。

待解决的问题：

如何减少变更?如何跟老板和谐相处?如何减少产品功能之间的耦合?

主治医师

01昵称：沉梦听雨

1)如何减少变更

第一、这种是无可避免的，老板从传统行业跨入互联网行业，本身自己也算是摸着石头过河。这种情况，前期应该请一个专门从事互联网行业的产品经理来一起参与，这样可以把老板的不足之处都弥补上来;

第二、在需求调研的过程中，一定要仔细梳理。在与客户交流的时候，要明确哪些功能要、哪些功能不要、哪些功能可以合并。需求整理得越清楚，后续需要变更的就越少;

第三、在产品开发前，要做好变更管理过程以及成本管理，因为这些都是以后的经验教训，在后续做产品时可以作为参考，以减少后续的变更。

2)如何与老板和谐相处

第一、首先给自己一个明确的定位，明确自己的位置，做好自己的本职工作，认真完成领导交代的任务;

第二、注重自己的仪容仪表以及言谈举止。外表是给人的第一印象，而第一印象又给人比较深刻，因为我们穿着要得体是我们必须要注意的，穿的光鲜一点也会让自己倍感自信，会让人觉得沉稳、易沟通;

第三、适时的理解与支持。对于领导提出的问题给出自己的建议，领导做出的决定默默付出行动，领导不擅长的领域给予技术上的支持等。不需要过多的言语，用行动证明你的理解与支持;

第四、认真地钻研业务知识，每一个老板都希望自己的职员能非常熟悉和了解业务知识，这样才能确保开展工作得心应手，因此我们必须具有丰富的知识，才能完成领导交代的任务。如果领导总是能让你完成更多更重的任务，而你又能更快地掌握新的技能，那你在他心目中会有一席之地;

第五、人才与好的领导是相辅相成的，员工想要一个好的领导正如领导迫切需要一名好员工一样。对此我们不必苛求，也不必刻意讨好，我们需要做的是，努力做好自己，千里马有了，伯乐还远吗?

3)如何降低产品之间的耦合

第一、首先了解当前业务系统，理解需求;

第二、要有对分析框架的思路，查看是否有办法对框架进行优化，对模块进行解耦;

第三、找出这些服务里面的共用项，把他做成最底层的配置规则，然后让其他服务来调用。举个例子，跨境电商经常涉及多种语言，那么每个模块的框架语言包就是一个共用项。这样做的目的是保证各维度数据的一致性;

第四、在进行完前面的步骤以后，你会发现，有时候一个业务闭环其实需要多个服务一起提供服务，这个时候，需要再加一层服务聚合，保证原子服务的独立性;

第五、梳理出独立原子服务(保证独立不耦合)——找出公共底层配置项(保证维度数据统一)——聚合服务支持业务(保证原子服务解耦)。

总结：总体来说，待解决的问题包含了从技术到情商全范围的解读，有时候没有必要强人所难，比如架构重塑，这需要时间和金钱的，老板一般不会轻易做出这样的决定，但是可以跟老板说说这样的规划，向老板提出意见。

02昵称：米奇

这个问题提出后我分析了一下，主要问题不是出现在项目管理上，而是产品定位方向上。

题主提出的问题大致可以重新描述为：

1、产品导向分两个方向，一为深耕，二为拓宽，但目前这两个方向摇摆不定。都想去做，但是精力很分散。

2、产品即将交付时收到新的需求，提出变更，但dealline不变。

3、产品耦合性太强，有时会出现牵一发而动全身。

针对以上问题，个人建议如下：

1、让老板来学一下NPDP和PMI-ACP^®，从一个产品经理角度思考产出的产品。先做好产品定位工作，并且以敏捷方式进行开发。本建议优点在于：从根本上解决问题。缺点在于：可能老板不愿意学习或学不会，最差的可能性是看书看了一知半解，导致问题更加严重。

2、把现有产品进行根本性改变，从底层开始变更，按照CMMI标准重新设计团队及目标。该建议又分为以下几个小方面：

2.1 将现有软件从底层开始修改，降低耦合性，提高内聚。将各功能按照单独模块方式进行重新架构。模块之间多用接口，如不能避免耦合，应争取多采用数据耦合，尽量减少、控制耦合;

2.2 将团队分为两个开发组，一组专门负责深度挖掘特定行业，争取做到行业用户满意，并以此为基础，将更多资源倾斜至本组。另一组在此基础上进行业务拓宽，以寻求不同行业间的共通点入手，减少开发资源工作量，同时寻找新用户爽点及业内其他产品痛点，增强用户粘性;

2.3 和领导宣讲PMI-ACP^®敏捷理念，尽量采用小更新代替大变更。先抛出一个1.0版本，再追加功能和需求更新成1.1α，1.1β版等等，而不是跳过这些直接更新2.0版本。

最终意见：一个产品的好坏取决于领导层对产品的看法，但是领导层的出发点是为了公司影响力和利润。此时其实更需要的是一个产品经理来从中协调各项功能的投入以及产出。目前题主公司就是缺少了一位这样的产品经理。但作为项目经理，其实更多的是要去关注项目可交付成果，该由产品经理操心的就交给产品经理吧。

#我有话说#

@風少

变更要做好变更管理，在发起变更的时候建议和老板以及高层人员开一次会议，明确变更的需求以及是否必要。减少产品耦合的话，这就需要在软件调研以及设计阶段就要做好，开发中或者后期来调整的话，这工作难度就大大增加了，相当于整个软件重新调研。

@云之所向

对于减少需求变更，前期充分调研，明确用户的问题和解决方案。对产品流程进行充分论证，讨论所有可能的异常流程。实施中，进行需求变更过程管理 。对于第2、3点，只能说具体情况具体分析，要清楚老板人如何以及产品功能如何。

@Dwlun

1、先对行业进行深度调研然后对自身产品有一个特定的定位;

2、制定产品功能白皮书;

3、产品在开发过程中一旦有变更一切按照功能白皮书作为遵循的依据;

4、在不违反白皮书大的方向走变更流程。