领导拒绝在变更申请上签字，员工该怎么进行向上管理？

本期案例

行业：制药

岗位：质量部CC负责人

案例背景：

制药公司里，与制药相关的工作内容调整都非常的谨慎，并有完整的记录，任何改动都不是轻易的。每一个变更都要有完整的记录以及影响说明材料。

遇到的问题：

公司已经上了ERP系统，并且已经经过第三方认证。仓储发货是通过这个系统进行信息传递，但是为了数据安全，所有发货记录我们都是打印出来存档的。公司新来一位生产领导，认为系统并不可靠，要求所有的发货必须走线下流程，总经理同意了。这个如果作为其内部文件，我们没有意见，但是他要求质量部在文件体系中增加这个文件，还拒绝在变更申请上签字。现在变更不能推进，这位领导多次在协调会上说我不配合，领导是总经理亲戚，不管事。

待解决的问题：

怎么向上管理?

需要规避的点：

1、不能以ERP数据不安全为理由提交申请，要不然违反GMP法规;

2、制药企业所有的变更都是要留档的，药监局要查的;

3、加入质量管理体系的文件，新增和删除是药监局重点关注对象。

主治医师

01昵称：0℃

首先这个问题其实就是一个用ERP系统，一个还是用线下传统方式。既然当初决定上ERP系统，那初衷是什么?传统的手工走流程，作为老板想了解公司的状态只能找总经理或业务经理了解公司的订单生产情况，ERP系统一上线老板可以随时可以在系统上看到订单情况、生产状态、财务数据等好处肯定不多说了。

1、至于ERP不可靠，这个需要找到影响公司ERP运转的事实状况，如人员不会用，中途下单无法刷新，是针对ERP所遇到的问题内部培训或系统上进行优化适合公司的流程方式。

2、ERP数据不安全这是这个系统的权限问题。

3、既然流程上本身不支持，只是领导要求改，在会议后可以询问各部门意见，尽可能获取其他部门的人一起支持。

4、如果一定要改，还要求在质量部门文件里面增加这个文件，又不肯签字变更这就是耍赖，后续老板高层追溯起来质量部门肯定背锅，所以变更必须要高层领导签字记录并把相关的风险和要求必要时需要密送给老板，如果老板都同意了，那就执行就可以，只是后面出了问题这个锅可不背。

02昵称：沉梦听雨

从个人方面来说，上级领导做到这个程度明显就是不负责任，但是考虑到是领导亲戚，做手下的也没有办法，这样会导致流程无法进行，进度拖延，并且领导在多次会议上明显说出我不配合，这样就会导致我们的执行更加的困难，遇到这种困难我们要追根究底的研究，为什么会导致这样的情况出现?知道什么原因之后我们对症下药，该问题即可迎刃而解，那么，说回来，如何找到领导不配合的原因呢?有以下几点：

1、尊重自己的领导

首先领导要求在质量部的文件体系中加入这个文件，那么我们需要知道领导的想法，为什么需要加入;其次，我们应该把加入文件体系的优势和劣势都明确提出，讲明其中的厉害关系，如果你的上级任然坚持他的观点，切记不能再会上与他发生争执，这会让他非常尴尬，就算自己不对，也会坚持说自己对。你可以选在会后，私下找领导交流，问清原委。

2、主动汇报，让上级(被迫)有参与感

管理者除了管理工作之外，还有自身的日常工作，忙起来顾不上下属。会导致下级觉得上级无所事事，像甩手掌柜，从来不关心下属。而有些事自己做主。而作为下属，应该主动汇报，让领导时刻都了解整体的动向，这样上级心中欣慰，而你也在上级心中留下好的印象，以后有啥意见，私下提出，领导会进行考虑。而汇报过程中，主要有三点，一，我做了什么;二，我将要做什么;三，我需要得到什么帮助。这样进行汇报之后，可以让领导统领全局，让领导知道进度，被迫的参与到你的工作之中，因为你在汇报过程中已经明确了希望得到的支持，所以作为上级，不能完全袖手旁观。

3、让上级做选择题，或者填空题，而非所有让领导一人操办

这一点是领导最喜欢的一点，作为领导的下属，要学会替领导分担任务，遇到问题之后，首先需要知道问题如何产生，需要的解决方案有哪些，解决方案需要的支持是哪些，总结好，让领导进行选择，或者填空，也许方案不是最优的，但是让领导知道，你认真的思考过，他也会用同样认证的态度来告诉你，方案的不足，而让你收益良多。

4、正确理解上级的意图

很多时候，不是上级朝令夕改，而是我们一开始就没有正确理解上级的意图。每个上级的管理风格有所差异，有些管理者会事无巨细地交代，但也有些管理者只会给出模糊的指令，让你自己去发掘。当我们执行指令时，不仅要理解上级的纸面意思，更要理解管理者的最终意图，多思多做。

向上管理是一门艺术，他需要因人而异，因地制宜。每一个管理者，都是一个普通的人，也会有做得不够好，不够到位的地方。在和上级的相处过程中，我们也会越发了解上级的管理风格，以及可能的领导缺陷，针对这些风格，缺陷，我们进行填缺补漏。

#我有话说#

@小嘉Carrie：

制药不是很懂，但是变更有上级体系监管和报备，那变更就显得很重要，这位领导不同意就有可能导致企业会受到外部的压力，把这个问题指明出来，领导应该不至于不配合吧。如果说，他需要两条线并进，那就是在不改变系统的前提下(注意，改系统就需要把2、3条影响说的重一点、前提是这个领导不太懂行)。另外就是在内部审核流程中增加他需要的部分，不要调整原本线上流程，增加企业可控部分的流程，行程红头文件，领导签发，分发到各部门遵守就好。既能满足行业监管要求，又能满足领导的“虚荣心”。

向上管理无非就是了解领导提出问题的“根本原因”，如果只是满足他新官上任放几把火，你就在合适的地方让他放——比如线下审核流程增加几个有他把控的地方，给他充分的权利展示，同时控制他不要放火烧过头，私下可以跟领导提一下行业监管问题和药监局关注点。然后探一下他的关注点，解决他需求的根源，既要满足他作为领导的虚荣，同时也委婉的建议他不要背太多责任(出现监管问题，对他并不利)。

@呆萌小纯洁：

首先无论药品还是器械EC都是重中之重，涉及重大还需要进行报备递交材料给监管机构审批。所以EC一定是大家都认可的方式。回到问题本身，其实是走线上还是线下还是二者并进，其实并不太互相影响。首先ERP导入实施是经过3Q验证，有全套材料的，并且经过历次体考和飞检没出问题也是证明，线下流程需要的就是来回签字跑腿，可能采购下推-IQC检验入库-再发生产-再入，一切问题根源要和生产部门实际处理该记录的人员进行探讨，如果他们也认可领导的方式，可以线上线下并进，但数据要保持一致，如果不同意采集意见再和领导谈一次；

其次EC是管理的很严，但并不是说只有线上的才行，线下材料齐全也是OK的，所以并不是很困惑，第三个问题其实和第一个一样的，如果生产的员工可以保证线上线下保持一致，保证说写作一致，那就不怕查、随时查。换个想法，企业真的做的有那么好吗?数据不会骗人，但有的时候企业需要调整修改一些内容的时候，纸质还是最靠谱的，所以最终评判一下企业现状、员工可接受度、领导担心的要素，汇总一下和法规部门沟通出一个方案，给领导审批，在合规的前提下领导咋说就咋做即可。

@Lucy：

首先，这个案例感觉这个领导很奇怪，自己提出变更，但又不留下书面痕迹，感觉有很多不可言说的一些东西在里面。守法是第一位的，不要留下任何被审计或者可能审计的隐患是底线。其次，严格按变更流程来。最多是换个方法，以附件的形式把领导需要变更的内容和提出时间记录好，并对这个要求提三个选择：

1、按领导的要求变更流程，走内部签批;2、对领导的担心予以说明，对给出可替代的选择方案(如担心数据不安全，就加强权限管理， 加强容灾备份等等);3、适度变更(但还是要走流程)，一是紧急情况下(如ERP线上出故障 或者网络访问有问题时，)走线下，但要每天把数据录入(并记录审批流程的痕迹)等等，让领导选择方案。

反正就是大锅绝对不背，小锅(无伤大雅的那种)可以考虑，并把一切摆在面上，走阳谋，但话要委婉点。领导话语权大，谁知道他在背后是否有没有歪曲事实，有时，或者他理解不到位，把他的理解到处说或者给有决策权的人说，即使他不是故意的，但对当事人也非好事。如果他不签字，就开会呗，说下现在已经签字认可的流程是什么，看大家对这个已经签批完成的流程有什么异议(或者是需要完善的地方)，一起在这个会上提出来，然后做记录，下来就发起流程，走签字流程。(开这个会的时候就当领导说的要求更改的意见不存在)