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PMP®项目案例:直属领导和老板发生冲突,你该怎么办?

责编:张婷 2022-05-11

本期案例

行业:通信

岗位:项目经理

案例背景:

一个项目团队,两个自有员工(A和B),5个外包人员,原定A是团队领队,B是团队辅助管理协调人员。A技术出身,事事追求细节完美,目前作为领队,但其不管控大局及整体工作节奏,无结果导向意识,喜欢钻到细节里,且拒绝与人沟通,资历较老,比较固执且领导多次与其沟通无果。B资历较浅,沟通能力尚可且大局管控良好,技术不如A。

遇到的问题:

目前领导无法安排A的工作,A亦不配合领导安排,领导便逼着B去担起A的管控工作,跨过A布置B去做本该A做的工作。

亟待解决的问题:

1、作为团队一员,如何平衡、缓和A和领导的关系?

2、如何跟A沟通,让A从大局及整体进度来管控项目进度以及团队,不过于追求技术细节?

补充:正常情况应该是A管5个外包和B,A是项目经理,B从原定职责来说应该是项目经理助理,配合A做项目的统筹管理和协调工作。A和B都属于领导直接管。

主治医师

01昵称:崔冰

从本项目描述可以看出,两人在同一个项目,A技术出身,是团队领队,B是辅助管理协调人员,技术能力一般。A没有项目风险意识,不懂管理,沟通能力差,说明A不能胜任管理工作。B管理能力强,虽技术不高,但可以做管理相关的工作。A、B两人业务能力互补。如果安排B做管理相关的工作,A做技术把控指导,项目可能很好的完成。

问题就在于人事安排不合理,领导没有让A和B发挥出自身的优势,将A的短板安排在了重要的岗位上,B沟通能力强、大局把控好,但没有相应的权利,是一个副手。

在项目中出现的一个问题就是A和B的领导,处理问题时不够理性,很情绪化。在A出现问题时,没有针对性的进行处理,没有走业务流程,进行人事的变更调整,强制B去执行A的工作任务。到底用B管理团队还是A来管理团队,没有明确的安排,一时气愤吗?强迫B去原本属于A的工作,气头上说的话到底算不算数,也未可知。B大可以直接跟领导说出自己的疑虑,“要我带团队可以,但要给我权力”,跟团队说明一下人事变动原因,后面的工作也好展开。不要因为当前问题还没处理好,又给A和B的关系,蒙上一层阴影,那么其他团队的成员又如何看待,团队的气氛又如何调动起来?

另一个问题,A虽然是做技术出身,可也是工作多年,亲身经历的项目不止一个,比如人家出10万钱订制的产品,非要按给1000万的标准做,不计成分不计时间,被领导嫌弃也是自找的,愿不着别人。不论是从事什么工作或是开公司,都是要发挥自己的优势,适应环境,谋求发展。即使做出的完美的产品,错过了时机,又如何?算是一种成功吗?

团队人员B没有明确职责,只是一个辅助人员,敢问是说的了领导还是劝的了A?默默奉献,私下把活儿全揽下来?你们觉得有这个必要吗?两边目前都是自己的上级,想当和事佬儿,不怕当自己是出气筒吗?自己说话有分量吗?

如果B给了相应的职责,该怎么办就怎么办。分配A在规定的时间完成相应的任务。把控项目的进度。私下再找A聊聊,A追求完美没错,用的地方不对,即使不在这里工作,这样的工作方式到哪里会“容“他?B点到为止,对A尊敬,对领导安排的工作尽力完成,就可以了。没分配相应的职责,人家不干活,你全做了,吃苦受累的是你,出错背锅的是你,好了是人家的,谢字没有,试问你图啥?即使分配做管理,也要提前预警项目还有哪些风险?不要因为学过项目管理,不给你安排相应的职责,到处也想着完美。你们同意吗?

02昵称:张嘉鹏

A和领导需求的冲突,其实做产品也会经常遇到,一味的打磨产品,可能导致的是产品上线周期长,市场被竞品占据,反而言之,只顾产品尽快上线而忽略一些关键性的细节,可能导致的是产品上线后瑕疵过多,产品口碑下降,业务开展受到影响。

其实A和领导都是想把事情做好,只是各自的立场不同,且沟通不顺畅。B的角色,需要做的就是协调好A和领导的需求,制定一个合理的产品迭代的方案,下面我从产品的角度抛砖引玉,提一下我的建议。

一、用户分析

当事人有提及A是技术出生,且资历较老,但在沟通方面和项目管理上,和领导有很大的意见冲突。是否说明A在项目中起到不可替代的作用,无论是技术还是具体的某一方面,不然领导在最开始也不会安排A来负责这一项,所以作为领导的直系下属B,需要起到的作用则是尽量缓解A和领导之间的矛盾,合理的利用A的优势,帮助其完成项目的推动。

二、找到A的顾虑和想法,挖掘需求

需要结合实际情况例如A和B的关系,A对领导的想法和意见是否很严重,找时间约A吃饭或者找机会闲聊,引出话题,主要是以下几点:

1.领导对你并没有意见,只是性格问题或者有什么顾虑,可以适当的添油加醋一番;

(例如:前几天领导找我聊天又提到这个项目,说是甲方一直在催进度,还给董事长那边施压,老哥你到底咋想的?or领导就是那种性格,其实人挺好的,有哪些哪些优点,只是性格暴躁了点,急了点,所以有什么误解我们做下属的体谅下。)

2.了解A的想法,为什么要抠这些细节,原因是什么;

3.和A沟通项目进度的紧迫性;

4.与A沟通有没有可能把要抠细节的这些需求进行拆分,分批上线;

(例如:有时候领导考虑的和我们想的不一样,那边有很多情况,所以有没有可能我们先出一个版本,完善一部分,剩下的在逐步完善,不然回头领导那边和甲方交不了差。)

5.A如果配合度低的情况下适当的施压,但不建议施压过头,容易激化矛盾;

(例如:而且整个项目是领导那边负责,我们毕竟都是打工的,没必要因为这点细节去得罪领导)

6.如果A还是不愿意砍需求的情况下,就适时的找机会终止话题。

三、需求分析,评估优先级,制定平衡方案

基于A的顾虑和想法,如果A配合,就与A一同把A考虑的需求列出来,如果A不配合,就只能自己基于A的顾虑和想法,进行需求分析,可以通过KANO模型或者四象限等工具方法进行分析,进行需求的优先级确定,已经为什么要做这些需求,这些需求花了那么多资源做,能否带来足够多的效益回报。

最终制定一个初步的平衡方案,哪些需求这期必须要完成,哪些可以等,需要延期多久才能完成。

四、与领导沟通,确定解决方案

1.找到领导,说清楚A的顾虑,帮A说好话

(例如:A主要担心…怕影响到甲方使用和售后,A也是为了把项目做好。)

2.和领导协商有没有可能与甲方沟通延期,先是能否满足A所有的需求,延期多久,如果领导说不行,就把平衡方案抛出来,看看领导能不能接受,如果领导还不接受,底线是什么,需要知道领导要求的底线,这个就和买菜一样讨价还价了,看B的沟通能力。

五、与A沟通最终方案和执行

1.找到A,就说找领导沟通了,领导也找甲方沟通了,尽力了,实在搞不定,必须在什么时间内完成,所以需求只能完成哪些,把和领导沟通的底线抛出来。当然领导如果接受了平衡方案或者A的全部需求是最好的;

2.沟通的核心点主要突显B和领导都尽力了,确实没办法,比如要按照最终方案执行。

六、A极度不配合的情况下

找到领导沟通,就说因为目前是A在直接领导其他几个人,如果让自己去沟通其他人执行方案,会存在问题,能否领导找时间和其他人沟通说一下最终的方案,然后B再去推动方案的执行。(这种情况下就不考虑A和领导之间的关系了,但需要得到领导的授权,才能去执行)

总结:A和领导出发点都是为了项目本身好,但是在沟通时存在问题,所以B需要做的是协调好A和领导的顾虑,想办法出一个大家都能接受的方案去执行。两边都互相帮另一边说好话,适当的添油加醋说一下对方为难的地方,博取同情和理解。但如果在A极度不配合的情况下,就只能在领导授权下去执行方案,不考虑A的处境了。A不配合,那就随时反馈领导,告知情况。具体情况还是需要具体分析了,再做沟通决策。

03昵称:张小闹

A本是项目经理经理,技术出身,不管控大局及整体工作节奏,无结果导向意识,喜欢钻到细节里,且拒绝与人沟通,资历较老,比较固执且领导多次沟通无果;B项目助理,资历较浅,沟通能力尚可且大局管控良好,技术不如A。

针对本案例,首先需要你能明确你对A的认知,是真实客观存在吗,还是有什么其他主观的偏见?

如果你对你A的认知是准确的,那该怎么平衡好和领导、A之前的关系,更好的管理好项目,我觉得你可以和A私下沟通一下,提出一些你对项目包括管理的见解,算是投石问路,看看他有什么想法,如果他只是偏于技术不善于管理,他应该会有兴趣吸纳你的意见,(你还可以推荐他来希赛参加个项目管理培训)但是如果他是那种偏执型职场老油条,那在他这条路上基本无解了。可能需要你找你们的领导聊一聊,看看你领导对项目的态度以及他对你和A的岗位安排是什么样的想法,探探领导口风,他对你有什么样的期许。

我希望你在和他们都沟通过以后,思考一下你这个公司的发展前景和自己的成长,如果公司平台很好,值得发展,其实这正是你的机会,你完全可以通过这个项目的历练提升自己,做出更好的业绩,当机会来临的时候取而代之。如果公司平台一般,经过慎重考虑你觉得自己在这样学不到东西,又看不到前途,很可能工作的还相当憋屈,那就不要犹豫,抓紧找一个更好的单位,“树挪死,人挪活”,有些时候选择也是很重要的。

不论去留,在这期间都应该调整好心态,做好自己该做的工作,对于需要审批才能执行的工作,发邮件请示,做到留痕留证防在扯皮时候能保护好自己。

04昵称:OP

1、首先案例明确了提出者的身份,“项目经理助理”,助理有助理的的职责,只需要配合A就可以了,放低姿态,虚心学习,也许未来会看懂此时的境遇。

2、项目经理终究是“A”,项目责任人也是A。作为B应该把看到项目的问题,例如项目进度拖后,项目团队资源未合理安排工作任务,详尽列出并总结汇报给A而不是和A对着干。

3、对于领导逼着承担起A的管控工作,跨过A布置本该A做的工作,作为项目团队成员应先向A汇报,开诚布公,同时完成相关工作,若无法调动团队资源完成相关任务建议向上级寻求帮助,领导解决不了是否有PMO或者更高级别的相关负责人。

4、分析领导和A的关系,为什么领导要介入到项目之中,而不是A向领导汇报项目工作。通过动机找准领导自行安排项目任务的原因,才能解决根本问题。

5、作为B,通过描述我也感同身受其中的困难,想着项目朝好的结果发展,但项目可能还牵扯到各方利益博弈,需要谨慎小心对待。项目中需要如实描述相关项目问题和困难而非其他想象的问题,若未影响项目开展,可以不必纠结,若两头犯难只能选择一方站队的话还是站在领导这边吧,并向上报告,当然这个方法有风险,枪打出头鸟,解决提出问题的人是很可能的,或者换一种心态认真处理被安排到的任务,不用过多的操心。

事缓则圆,使用沟通方法可以有撤退/回避,缓和/包容,妥协/调解,合作/解决问题,当然还有强迫/命令,这个不建议使用,毕竟只是项目助理,作为小兵还是要有小兵的姿态。

05昵称:呆萌小纯洁

首先看下问题本身,本该进行管理的A醉心于自己的领域,实际为技术“领导”而非管理,并且也有技术人员的毛病,不愿意沟通不想沟通;本该身为助理的B却越级指挥担起了PM的管理职责。

我个人身在研发中心,每天打交道的也都是技术人员,A的行为大概是很多搞技术朋友的心声吧,不想花费时间与人打交道、与团队打交道、与领导打交道、与客户打交道,怕每天会议不断,完全没有自己的时间去学习钻研技术,感觉这样是在荒废时间,但孟子曾曰过:“行有不得,反求诸己”;

回到问题本身提以下几点小建议:

1.下发正式的《项目章程》,或者团队任命,明确好人员职责,把权力进行下放,并告知A或B或外包人员在团队之中所需要承担的职责;明确好管理边界,对于项目进行合理划分,术业有专攻,让专业的人做专业的事,但边界不可逾越,包括上级领导。

2.做为项目经理,主要能力就是进行沟通,不仅是和成员,也包括向上沟通,可以建议公司领导与A进行私下会议,询问A不愿意进行沟通的原因是什么?如果仅仅是不愿意让沟通的时间成本占用自己技术钻研,可以让A专心进行技术方面的工作,由B或者再分派一位有管理能力的人员进入团队,并获得A的承诺,愿意配合新管理者的工作;如果仅仅是因为诸如内向、放不开、不好意思等非主观因素但有意愿担负起管理职能,但害怕做不好,也不要有太多的负担,没有谁天生是管理天才、领导力大师,可以对其进行适当的培训及能力提升。有问题解决问题,但不能避开问题,避开了,成长就无从谈起。毕竟沟通是单纯的工作之外PM最重要的一项工作,在此过程中,监控A的执行和转变情况,B在过程中尽自己所能帮助A完成应有的工作,一段时间后,进行A工作的review,确保有所进步及改变。

3.基于以上,若公司领导安排时还是略过A直接找B,就需和公司领导建议,确保后续在安排B工作时,可以抄送或通知到A,并告知未直接找A的原因,不让A对此有所芥蒂,并在A许可的前提下,去接受领导安排的工作,并在B承接领导任务、任务有阶段进展或成果时,可以做到立即向A汇报,让A了解进展。

4.项目构成以外包人员为主,A与B均要做好团队内部成员之间的主动交流,了解员工工作情况及心中想法,在项目内形成一个通畅的交流渠道,适当的进行一些团队建设活动,从具体细枝末节的技术工作中舒缓下身心,并基于此增进员工之间、员工与项目领导之间、项目与公司领导之间的交流和互动;并需从自身工作转移注意力至员工成绩和不良表现,建立一个良好的团队氛围。

5.其实作为PM或管理来讲,你是团队的表率,要管理好团队不仅仅是技术服众,要在很多事情上以身作则,如果你都不愿意去和领导沟通,又怎么去要求团队之间的沟通氛围,怎么去促进项目成功,这是其一;其二,遇到技术方向的难题时,不应只是自己扑到细节中,而应该与团队一起合作解决会让成员更加觉得心里没底,对于团队更加没有归属感。

6.一个项目的成功或失败,其关键因素是人。项目成员是否能够步调一致,是否能够积极主动地朝着同一目标前进才是项目顺利开展直至最终完成的基本前提。项目经理是团队的管理者和管理者,项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。对这些工作,项目经理需要通盘考虑,抓住人心;塑造管理风格,培养团队个性。总之,项目经理需要聪明地工作,而不仅仅是努力地工作,最终目的则是调动所有项目参与人员的积极性,并在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标。

以上为我对于这个问题的解答,希望可以起到帮助。

06昵称:闻道有先后

通过案例描述可知,该项目目前的问题包含了范围、进度、权属等问题,针对上述问题,B可以试试下列方法:

1.B找领导协商确认,吩咐自己干活没问题,但同时也要知会团队领队A,重申A的领队地位。相信如果领导的上级经常直接找A干活,领导也会不乐意。

2.B和A就项目现状,坐下来好好协商一下。首先要肯定A的工作态度,肯钻研抓细节,其次,强调团队工作分工,直陈利弊:A的职责是带领团队完成项目交付,不是死抓细节,在确保项目进度OK的前提下,欢迎A抠细节,但不能因小失大。

3.如果A能沟通,承认自己工作方向有误,那B就和A复盘下当前的工作,查漏补缺,规划接下来的工作,确保项目能够如期保质交付。

4.如果A仍然固执己见,B可直叙现状,将领导的安排告诉A,如果A继续按照现有的态度和节奏进行工作的话,项目很有可能失败,届时整个项目团队都要为此负责,很有可能降职降薪,甚至被开除。

5.在第4点的基础上,如果A仍然固执己见,不转变工作态度和方法,B可将该情况反馈给上级领导,请领导协助解决该问题。

6.如果B有心想完成该项目,为自己的简历加成,可向上级建议安排人员接替A的项目职能岗位,A负责项目的专项技术工作,既能发挥A的特长,也能完成项目工作。

另:一般正常情况下,B做到第5点就已经尽职尽责了,除非正向收益远大于负面收益,否则B万万不得去做第6点,更不能有取代A职位的想法。

#我有话说#

@Nick:

其一 感觉这个领导有问题,如果认为A做的有问题,领导应该把问题列出来和A进行聊,而不应该偷偷摸摸的让B把控全局,如果想让B把控全局,为何不把B任命项目经理呢?

其二 作为B也应该委婉的给领导提出建议来,解铃还须系铃人!

其三 技术出身的人做项目经理的一般都有这样的问题,关注细节,缺少大局观。建议还得从公司层面上有制度支撑,首先,分工要明确,角色职责要定义好,项目经理如果管的太细,相反 团队成员提升空间不会太大,更多的是去执行,没有参与感,时间长了会出现各种各样的问题。其次如果你和A私下的关系好,可以私下沟通一下,技术出身的人,相对更客观一些。

@胖子:

B同学好好考虑清楚,这是上位的机会。要考虑的不是缓和A和领导的关系,而是如何发挥A的长处。建议先找领导,起码有授权B同学的内部邮件,把A调整为技术块,项目块B同学自己抓。在通信行业,这情况,很难得,要把握住了。

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