PMP^®项目案例：如何让客户接受所有服务并完成线上续费

本期案例

行业：SaaS软件--船舶管理系统软件

岗位：运营项目经理

案例背景：

股份制改造老牌航运企业，远洋船舶23艘，上线使用我们公司的管理系统，进行数字化管理改革。公司相关人员平均年龄40岁以上，都有船长、轮机长船舶较高领导工作经验，由海登陆，转为岸基工作，主要负责公司船舶保养维护，体系等岸基工作(海事局要求相关航运企业根据公司规模必须配备有相对应的船长，轮机长证书职务人员数量)。公司船舶维修保养采购船员工资等一年资金流水6亿左右。

系统里面的采购供应商都是他们自己提供的供应商名录。系统里面询价采购在系统里面操作都会留下供应商的报价信息，多个供应商报价系统可以自动显示最优供应商或者最优组合采购计划，也可以手动选择供应商。

船管部的领导是我们合作的发起者，但是这几年即将退休。(船管部对船舶公司来说是最大也是最重要的一个部门)。

个人背景：

本人远洋船员轮机部二管轮，在船工作8年，改行岸基工作，在本公司做运营项目经理/客户成功经理，负责销售签约后，系统实施上线，使用培训及后续运营和续费。

遇到的困难：

系统上线后使用困难，主要管理领导支持系统的使用，但是下属部分管理人员对系统使用极为反感，因为这使他们的采购等工作完全透明化，现在因为这些原因导致原本处于中立状态，或者持支持态度的人员也开始降低系统的使用频率，目前大部分人已经停用，继续线下操作。

亟待解决的问题：

如何让航运客户接受所有保养，采购操作在系统线上操作，以保证续费?

主治医师

01昵称：Bright Meng

先要明确一个概念，IT工具只是原有公司运营的辅助，不可能越俎代庖成为客户公司日常运营的主角。因此，IT工具的部署和采用，应当以保证原有产业的正常运行为前提，是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。

在实际工作中，推行一个新的业务系统，需要获得高层管理者的支持，中层和基层要在业务细节方面提出具体的要求，然后才可以开发出适用的系统。因此，理论上来说，这个系统在部署之前，应当是已经传达到中层和基层了，他们抵制使用新系统，更多的原因是学习和使用新系统带来的不适应和对自身业务的冲击——本来就很忙，采用新系统会更忙。

针对采购方面的工作，是否是因为影响了某些人的利益而抵制，题主应当也只是猜测。我本人就是从事采购工作的，有十多年的采购工作经验。我个人认为，想根本上干预采购的腐败，单靠公司的领导和一个IT系统，也只是一厢情愿。采购工作还是很复杂微妙的，不在的人，是很难了解和真正把握住这些漏洞的。因此，不要过度解读这个系统在反腐方面的作用。系统虽好，领导不会用，在管理方面跟不上，也起不到反腐作用，这系统也早晚成为一个坏人利用的工具。

补充一点，在实际采购中，一次询价多家供应商报价的时候，可能各供应商报价的产品也不相同，比如品牌不同，起订量不同，个别供应商缺少某种产品等，因此，采购在线比价也只是一种理想。

以下从几个方面来提出一些解决思路，希望可以对题主有所帮助：

1、获得支持

这里主要是指获得高层和中层的支持。要想推行下去，高层和中层必须要先在实施方面不能有松懈的思想，必须积极推动，真正的认同做这件事情的目标。在这个前提下，下属才有可能会服从安排。

2、制定部署实施计划

也许这种客户的部署计划并不在题主的工作范围内，但又直接影响着题主业务的服务效果。如果投入的精力不太多，可以考虑为客户做好这方面的支持。毕竟题主也是学PMP^®的，致力于在管理方面有所发展。

PMP^®体系作为管理的一个体系，和其他任何管理体系一样，都很强调计划性。

具体的计划可以是有日期的，重点在于：

(a)吹风会，让高层和中层下定决心接受它；

(b)里程碑，制定部署和实施目标，下属在期限内实施不好的，会被批评；

(c)资源到位，做好指导，收集和重视反馈，责任到人。

我看到题主负责业务培训，这是一个比较好的切入点。可以提出对哪些部门提供培训，也可以要求每个部门指定一个系统负责人，培训以后，再选定一个学得最好的人作为整个客户公司内部系统实施的辅导员，由这个人牵头，题主再做一定时间的业务辅导，以督促他们采用系统。

3、财务部门优先，审批程序优先

部署计划必须要考虑到各种现实因素，按照从易到难，从业务核心点开始介入到管理工作中。这里所说的易，是容易接受的意思，哪个部门容易接受就优先让哪个部门使用。业务核心，是指可以控制业务链条的核心位置。通常情况下，是从财务部门开始。如果财务部门以采购订单和销售订单为成本核算单位，财务部门可以优先将这些数据录入，要求其他部门将与此有关的信息补齐。

4、系统最小化范围展开部署

在整个公司范围来说，可以先在最容易的层级上先使用，比如中层和高层优先考虑使用其中的某些功能。比如业务审批功能，可以考虑先将一部分审批流程转到线上。这样逐步将审批的内容细化，范围扩大化。

在各部门内部来讲，先从某些核心人员做起，从录入最基本的框架式的管理内容开始，逐步将使用范围铺开。如果某些部门人员复杂，业务量大，需要很多人都使用这个系统，可以暂时考虑指定专人负责系统里的数据维护，然后再发展到让每个人逐步将自己的数据维护到系统中。

5、和管理策略升级同时推行

这一条通常在基层应用比较多。因此，必须要在中层管理者中获得良好的支持，高层也要将这项工作强调到位。当然，高层也必须重视基层反应的问题，要逐一解决真实问题，毕竟系统是解决问题来的，不是制造麻烦和冲突来的。当一个业务系统上线了，基层员工在观念上要有一定的转变。这种转变通常也是和新的管理理念，或者管理要求有关。比如在采购过程中，线上系统实现了供应商投标价格透明化。那强调使用系统采购，不如强调招标策略改变为信息公开，如果信息不得不公开了，采购系统的信息公开就不再是系统带来的冲击了。

说到采购部门的业务，题主说供应商名单是采购部门提供的，采购部门并不因此就一定会接受这个系统。针对一个不生产标准化产品的企业来说，采购产品根本无法通过标准的管理系统来实现，基本上都是流于表面，成为一个采购订单管理系统，主要是为了审批规范化和财务统计。每个订单几乎和其他订单没有可比性，这是采购部门经济遇到的问题。如果题主的系统要求录入商品信息，这极可能是最无效也最耗时的工作了。目前我们遇到的解决办法有两种，一种是将清单作为附件上传，另一种是将清单导入数据库，而不做任何有意义的比对，只在必要时供采购人员查询参考。

另外，还有一种不一定可以解决问题的办法，即将一部分产品标准化，让所有部门在处理这一部分产品时，通过系统来选取产品，录入。

02昵称：PM伟少

对应问题解决思路：

1. 因为系统将采购工作透明化大家不接受，能否变得不透明，从而让大家接受。

2. 梳理出续费的关键决策流程、部门、决策人。

对应问题解决措施：

1、让领导强制员工使用或优化功能，渐渐把采购工作透明化的功能去掉，先以采购工作线上化，提升工作效率为主，解决腐败问题为次，使大家先接受系统。

2、假如续费的关键决策人是某一个部门或领导，则为领导讲述使用系统对于领导层及员工层面的好处，同时建议领导强制要求员工使用软件，突破关键决策环节;

假如员工的使用满意度是决定是否续费的关键环节，则一定要解决员工关心的这个问题：采购流程太透明化了，改一改怎么不透明。

#我有话说#

催冰：

采用SaaS管理采购透明化妨碍了集团中某些人的利益。越是排斥越是问题所在，无论客户自身原因还是产品原因，均已形成固定模式，运营方无法改变，船管部的领导是我们合作的发起者，过几年会退休。案例中的船企一年的资金流水6亿，线下操作，容易滋生腐败，采购为了多拿回扣，对产品质量放松，加大企业后继运作成本，不利于企业的改革和发展。

运营的目标留住每一位客户，发展新客户，好多新客户是靠口碑发展起来的。运营部目前的重点工作就是分析同业竞争者以及替代品，帮助企业解决自身问题，提高客户的满意度。运营经理有必要去拜访船企领导，帮助企业领导分析不活跃的原因，寻求解决方案，找到行之有效的办法，改进产品，要让用户活跃起来。

小鹏-上海-金融类IT：

就算上了线上透明了，采购依然会想到办法吃腥吧。最终目的实际上是续费，所以要解决的还是抵触问题，假设抵触问题一定存在，那么就需要得到对方领导的支持甚至强制支持，所以我觉得先小范围推了用起来，在慢慢扩展。辅以峰会形式讲解系统的优点更佳。

达成续费的前提：领导的满意、不算少数的使用率(并不一定要推广到所有人都在用才会续费)

只要预先推起来小部分人再用，哪怕最后只有甚至不到1/3的员工再使用，续费的可能性也是非常大的，因为甲方领导可以看到使用率的上升，可以预见最终会全部使用起来，达到他一开始的目的/需求。