项目管理PMP^®高频知识点复习资料（7）

在PMP^®考试中，五大过程组是指启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，十大知识领域是指整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目相关方管理。更多备考知识详解请阅读项目管理PMP^®高频知识点复习资料（7）!

……第九章……

▲资源日历VS组织分解结构

资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用、可用多久。可以在活动或项目层面建立资源日历。另外还需考虑更多的资源属性，例如，经验和/或技能水平、来源地和可用时间。这都是分配任务时需要考虑的。

组织分解结构对象是整个组织各个部门，比如采购部门是负责采购的，运营就是负责运营，不是你团队内每个人的角色职责。

▲资源结构图 VS 资源分解结构

在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型资源的基础上，项目管理团队根据项目的特点和项目的实际需求，以及已识别的项目角色、职责和报告关系，构建项目的资源结构图。

资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品，资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。

▲责任分配矩阵

责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。矩阵型图表的一个例子是职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员，它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。

▲RAM&RACI

职责分配矩阵(RAM)，它显示了分配给每个工作包的项目资源，用于说明工作包或活

动与项目团队成员之间的关系。

RAM的一个例子是 RACI(执行、负责、咨询和知情)矩阵。如果团队是由内部和外部人员组成，RACI 矩阵对明确划分角色和职责特别有用。

RACI适用于更大的更复杂的项目，如果团队成员是由团队内部和外部共同组成，则选RACI。否则RAM。

▲资源管理计划

资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。一般来说，资源管理计划应该包括以下内容：识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。

▲团队章程

团队章程是指记录团队价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。包括但不限：

团队价值观;

沟通指南;

决策标准和过程;

冲突处理过程;

会议指南;

团队共识。

团队章程对项目团队成员的可接受行为确定了明确的期望。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。

▲资源日历VS项目日历

资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间、周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息(如团队资源、设备和材料)用于估算资源可用性。

项目日历编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。项目日历影响到所有的活动。

▲获取资源工具技术--谈判

人际关系与团队技能包括(但不限于)谈判。很多项目需要针对所需资源进行谈判，项目管理团队需要与下列各方谈判：职能经理、执行组织中的其他项目管理团队和外部组织和供应商。

适用：

项目需要某个资源但是不能顺利得到，或者资源出现问题时，需要和各方谈判;

关键词：“获取(替换)资源、任务分配冲突、协商”等。

▲获取资源工具技术--预分派

预分派指事先确定项目的实物或团队资源。

在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;

项目取决于特定人员的专有技能;

在完成资源管理计划的前期工作之前;

制定项目章程过程或其他过程已经指定了某些团队成员的工作分派。

▲获取资源工具技术--虚拟团队

虚拟团队是一群拥有共同目标、履行各自职责但是很少有时间或者没有时间能面对面工作的人员。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要。可能需要花更多时间，来设定明确的期望、促进沟通、制定冲突解决方法、召集人员参与决策、理解文化差异，以及共享成功喜悦。虚拟项目团队基于互联网和通信技术。

▲形成阶段VS震荡阶段

形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。

震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。

▲规范阶段VS成熟阶段

规范阶段：团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。

成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

般题干出现“相互依靠，高效解决问题”，我们才会去选择成熟阶段，不是简单的信任。

▲解散阶段

解散阶段：团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，再释放人员，解散团队。或者，在结束项目或阶段过程中解散团队。

在项目团队的五个阶段中，某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效地带领团队经历所有阶段。

▲五阶段关键词

形成阶段：增加资源、新成员加入团队、互相认识;

震荡阶段：不同(反对)意见、发生冲突、争议分歧;

规范阶段：协同工作、按工作需要调整工作习惯和行为、开始学习信任;

成熟阶段：合作、高效解决问题;

解散阶段：解散团队、释放人员。

▲建设团队工具技术--集中办公

集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。

集中办公既可以是临时的，也可以贯穿整个项目。

实施集中办公策略，可借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

关键词：提高工作效率、协作环境、增进沟通、增加集体感 / 团队精神。

▲建设团队工具技术--沟通技术

在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。

它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队(尤其是团队成员分散在不同时区的团队)更好地相互理解。

可采用的沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议和电子邮件/聊天软件。

▲建设团队工具--人际关系技能

人际关系与团队技能包括(但不限于)：

冲突管理;影响力;激励;谈判;

团队建设：是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。团队建设在项目前期必不可少，但它更是个持续的过程。

▲建设团队工具技术--培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。

▲马斯洛的需求层次理论

生理需求(食物、水、空气、衣服等)、安全需求(安全、稳定、免受伤害)、社会需求(友爱、归属、朋友)、尊重需求(成就、受到尊敬、引起别人注意)、自我实现需求(学习、发展)。人们只有在较低层次上的需求得到满足后，才能追求较高层次的需求。

▲麦格雷戈的X理论和Y理论

麦格雷戈(McGregor)提出的X理论和Y理论是管理学中关于人们工作源动力的理论。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人是消极的、懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，逃避责任;Y理论认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等。传统的管理比较偏向于X理论，现代管理越来越偏向于Y理论。

▲赫兹伯格的双因素理论

保健因素和激励因素。前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求;后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求。

▲弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆(Vroom)提出的的期望理论指出，一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。如果一个人认为努力工作会带来成功的结果，而这种成功又会带来相应的回报，他就会受到激励而努力工作。

▲麦克利兰的成就动机理论

又称作三种需要理沦：成就需要、权力需要和亲和需要。管理者应该根据个人更重视的需要来制定激励措施，如为成就需要者设立具有挑战性但可实现的目标，为权力需要者提供较能体现地位的工作环境，为亲和需要者提供合作而非竞争的工作环境。

▲冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队基本规则、团队规范及成熟的项目管理实践(如沟通规划和角色定义)，可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

▲冲突管理

冲突管理如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。

假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决;如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

▲冲突产生的原因

资源稀缺：导致对资源分配有不同的意见。

进度计划：在项目工作任务的时间安排方面存在不一致的意见。

工作优先级排序：对项目各工作的优先顺序意见不一致。

技术观点不同：对有关技术问题意见不一致。

工作风格和管理程序：人们的工作风格和喜好的管理程序不同。

成本：对应该花多大代价做一个事情有不同意见。

个性：人与人个体之间的差异。

▲撤退VS缓和VS妥协

撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候 ，或者将问题推给其他人员解决。

缓和/包容：强调一致而非差异;求同存异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。

妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。

▲强迫VS合作

强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点;只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输”局面。

合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面，这是问题解决的根本，能够长期解决问题。

▲妥协VS缓和

妥协和缓和最大的区别是，妥协针对冲突本身处理了。缓和没有针对冲突本身处理。

妥协是冲突本身，一人退了一步。

缓和是强调求同存异，就是没有对冲突处理绕开了冲突。缓和只是解决部分冲突，被回避的差异点仍然客观存在。

妥协则可以一直及全部的解决掉冲突，只要作出让步后不能或不会反悔，冲突就全部一直地解决了。

▲少数服从多数--合作

少数服从多数是征集多数意见，类似决策技术中的投票，投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。大多数同意是征求了大多数人的意见，是合作解决问题，不是利用权力强行解决。是集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的成图解决方案。所以少数服从多数属于合作解决。

▲人际关系与团队技能--情商

指识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

▲影响力VS领导力

影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。

领导力：成功的项目需要强有力的领导技能，领导力是领导团队、激励团队做好本质工作的能力。它包括各种不同的技巧、能力和行动。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

▲绩效审查VS趋势分析

绩效审查是测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不同。分析成本和进度工作绩效信息有助于指出可能影响资源使用的问题。

趋势分析：在项目进展过程中，项目团队可能会使用趋势分析，基于当前绩效信息来确定未来项目阶段所需的资源。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，可用于确定绩效是在改善还是在恶化。

▲问题解决的步骤

项目经理应采取有条不紊的步骤来解决问题，包括：

识别问题：明确问题;

定义问题：将问题分解为可管理的小问题;

调查：收集数据;

分析：找出问题的根本原因;

解决：从众多解决方案中选择最合适的一个;

检查解决方案：确认是否已解决问题。

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