项目管理PMP^®高频知识点复习资料（3）

在PMP^®考试中，五大过程组是指启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组，十大知识领域是指整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、项目资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目相关方管理。更多备考知识详解请阅读项目管理PMP^®高频知识点复习资料（3）!

《第五章》【共计知识点33条】

1.项目范围VS产品范围

产品范围是指产品、服务或成果所具有的特征和功能。

项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的量度，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别。

2.定义范围VS确认范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。定义范围是在收集需求之后，简单点说就是定义项目要提供什么。

确认范围是确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。主要作用是使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果。简单说就是核实可交付成果。

3.范围管理计划

范围管理计划描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

有助于降低项目范围蔓延的风险;

制定项目范围说明书;

根据详细项目范围说明书创建 WBS;

确定如何审批和维护范围基准;

正式验收已完成的项目可交付成果;

处理对详细项目范围说明书的变更;

基于项目的需要，范围管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的。

4.需求管理计划

需求管理计划描述将如何分析、记录和管理项目和产品的需求。

如何规划、跟踪和汇报各种需求活动;

配置管理活动;

需求优先级排序过程;

测量指标及使用这些指标的理由;

反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

5.收集需求定义及分类

收集需求指在定义和管理客户期望。需求是WBS的基础，成本、进度和质量计划也都要在这些需求的基础上进行。

需求分为业务需求、相关方需求、解决方案需求(功能需求/非功能需求)、过渡和就绪需求、项目需求和质量需求等。

6.收集需求工具技术--原型法

原型法是一种根据相关方初步需求，利用产品开发工具，快速地建立一个产品模型展示给相关方，在此基础上与相关方交流，最终实现相关方需求的产品快速开发的方法。原型法符合渐进明细的理念，在经过足够的反馈循环之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。

7.需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，将每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。

包括：

业务需要、机会、目的和目标;

项目目标;

项目范围/WBS中的可交付成果;

产品设计;

产品开发;

测试策略和测试脚本;

高层级需求到详细需求。

8.项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

它记录了整个范围，包括项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。包括：产品范围描述;验收标准;可交付成果;项目的除外责任。

9.需求跟踪矩阵VS项目范围说明书

需求跟踪矩阵是把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。

适用范围：把需求和可交付成果链接在一起，或产品符合计划，需要确定需求是否完成。

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

适用范围：在哪里可以找到可交付成果，或具体、详细，出现最准确估算，需要最详细的文件。

10.范围基准

范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的边锋控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。

范围基准包括：项目范围说明书、WBS、工作包、规划包、WBS词典。

11.需求分析

需求分析就是提炼、分析和仔细审查已经获取到的需求，以确保所有的项目相关方都明白其含义并找出其中的错误、遗漏或其他不足的地方。需求分析的关键在于对业务领域的研究与理解。通常包括：

绘制产品上下文范围关系图;

创建原型;

分析需求的可行性;

确定需求的优先级;

为需求建立模型;

使用QFD;

12.WBS & WBS词典

WBS：WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。

WBS词典：是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

13.范围蔓延

1、判断范围蔓延：团队外部要求增加功能，团队未走流程，直接执行，则是范围蔓延。

2、团队内部自发增加功能，属于镀金。

3、题干描述：直接添加功能-存在范围蔓延，首先应该分析影响，并停止继续添加，或者走变更流程添加。

14.创建工作分解结构

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

完成定义范围或者完成范围说明书后的下一步，是创建工作分解结构。

15.创建WBS工具-分解

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

分解所需的活动：

识别和分析可交付成果及相关工作;

确定WBS的结构与编排方法;

自上而下逐层细化分解;

为WBS组成部分制定和分配标识编码;

核实工作分解的程度是否恰当;

16.创建WBS工具-分解原则

100%规则：WBS包含了全部的产品和项目工作;

滚动式规划：要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解。通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出WBS中的相应细节;

一般情况下，WBS应控制在4～6层;

8-80原则，建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。

17.控制账户VS工作包

控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算(资源计划)、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效;一个控制账户可以包括一个或多个工作包，但是每个工作包只能属于一个控制账户。

工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。

18.规划包

规划包是在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。规划包是在控制账户之下、工作包之上的WBS要素。

规划包是暂时用来做计划的。随着情况逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动。

19.确认范围

确认范围是是由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。

本过程对可交付成果的确认和最终验收。

主要作用是，使验收过程具有客观性;同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。

确认范围应该贯穿项目的始终。

20.确认范围VS控制质量

确认范围主要关注对可交付成果的验收，控制质量主要关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。质量控制通常先于确认范围进行，但二者也可同时进行。质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施;确认范围由外部相关方(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。

21.确认范围VS项目收尾

确认范围与项目收尾的不同之处在于：虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段末进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目(或阶段)所要做的流程性工作。

确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

22.确认范围VS核实产品

核实产品，是针对产品是否完成，在项目(或阶段)结束时由发起人或客户来验证，强调的是产品是否完整;

确认范围，是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程，确认范围主要关注对可交付成果的验收。

23.控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。

对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。

24.工具技术--访谈

访谈是通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。访谈分为结构化和非结构化两种。结构化是指事先准备好一系列问题，有针对地进行;而非结构化则是只列出一个粗略的想法，根据访谈的具体情况发挥。最有效的访谈是结合这两种方法进行(半结构化)，毕竟不可能把什么事情都一一计划清楚，应该保持良好的灵活性。

25.访谈典型做法与应用

访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取一对一的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。

制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、 规划质量管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、 规划风险应对等8个过程使用了访谈技术。

26.工具技术--焦点小组

焦点小组是指召集预定的相关方和主题希赛网，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术。焦点小组会议由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。

焦点小组会议是一种群体访谈而非一对一访谈，比一对一访谈更有利于互动交流，往往比一对一的访谈更加热烈。

27.工具技术--名义小组技术

名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式，与一般的头脑风暴法相比，名义小组技术可以使那些不善言辞的参与者也能充分发表自己的意见。一种典型的名义小组技术是德尔菲技术。

只有收集需求过程使用了名义小组技能。

28.德尔菲技术的优点

德尔菲技术与常见的召集希赛网开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的希赛网会议法既有联系又有区别。德尔菲技术能发挥希赛网会议法的优点，即：

能充分发挥各位希赛网的作用，集思广益，准确性高;

能将各位希赛网意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

29.德尔菲技术的优点VS缺点

德尔菲技术与常见的召集希赛网开会、通过集体讨论、得出一致预测意见的希赛网会议法既有联系又有区别。德尔菲技术又能避免希赛网会议法的缺点：

权威人士的意见影响他人的意见;

有些希赛网碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见;

出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见;

德尔菲技术的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。

30.工具技术--问卷和调查

问卷和调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。下列情况最适合使用问卷调查方法：受众多样化、需要快速完成调查、受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

收集需求、控制质量和识别相关方等3个过程使用了问卷和调查技术。

31.问卷调查VS访谈

与访谈相比，问卷调查可以在短时间内，以低廉的代价从大量的回答中收集数据;问卷调查允许回答者匿名填写，大多数相关方可能会提供真实信息;问卷调查的结果比较好整理和统计。问卷调查最大的不足就是缺乏灵活性。

较好的做法是将访谈和问卷调查结合使用。先问卷调查，后再针对分析的结果进行小范围的相关方访谈，作为补充。

32.工具技术--标杆对照

标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。作为标杆的项目可以来自执行组织内部或外部，或者来自同一应用领域或其他应用领域，也允许用不同应用领域或行业的项目做类比。

收集需求、规划质量管理和规划相关方参与等使用了标杆对照。

33.亲和图VS思维导图

亲和图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。就是把一堆创意(比如用便利贴写上)，按照一定的方式进行聚合，最后呈现出来的图形。

思维导图。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

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