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项目经理作为“夹心饼干”,如何夹缝求生?

责编:粟玉琼 2020-05-15

一、本期案例

受诊人:项目经理

背景:我们单位的信息系统技术支持项目都是外包给其他公司来做,平时合作也非常愉快,技术支持项目每年签订一次合同,对外包公司采取月度任务书形式进行管理,外包公司工作开展得非常好,持续5年高效完成技术支持项目,甲方要求的技术指标持续5年排名第一,甲方非常满意(甲方已离不开外包公司的技术支持),我们也非常满意。距离本年度技术支持合同到期还有两个月时,本单位老总跟外包单位老总因为费用问题闹矛盾,本单位老总直接下令不允许外包,要求撤换外包人员。

困惑:

1、合同还有两个月到期,甲方不同意撤换外包人员,我们如何管理项目,如何与甲方沟通?

2、甲方在签订下一年技术支持项目时要求保留原有人员,我们应如何应对?

二、主治医师

01

PM创造营米奇.png

在简单分析完问题之后,发现问题的结症在于:甲方公司想要这个外包环境,但受诊者公司的领导却不愿意继续做外包。为了了解其中产生的影响,我向受诊人提出了三个问题:

问题一:受诊人公司领导和外包公司领导之间的费用矛盾和问题中的维护项目有没有关系?或者说是不是因为这个项目的维护费用问题产生的矛盾。

回复:省公司削减信息系统维护费,所以老总想要削减外包费用。

问题二:贵公司领导提出不再进行外包,是否表示需要将外包的工作由公司内部人员继续进行处理。如果由本公司人员处理会不会造成用户层面质量大幅下降(这里包括维护人员技术能力,受公司业务影响响应速度延迟等各方面因素。)(如果可以大致预估,建议用1-10来表述受影响程度。比如1为质量下降较低,10为下降程度较高)。

回复:第二个问题需要将外包的工作由公司内部人员继续进行处理,由本公司人员处理会造成用户层面质量大幅下降,受影响程度在8左右。

问题三:外包维护的费用差额是否属于公司的一部分收入来源,占比公司其他业务收入影响力大致有多大(这里影响力大致可以用1-10来表述,1为影响较小,10为影响较大)。

回复:第三个问题外包维护的费用差额是公司的一部分收入来源,影响程度为2。

现在借此三个问题进行分析。

本想借这三个问题形成一个后续维护的可行性研究计划,但通过问题一处发现了另一个问题,这笔外包的费用不是我原先预计的由甲方完全承担,而是由受诊人所在公司来承担的。

并且从问题一的回复中大致判断为该公司属于国企或大型集团公司。通常此类公司对人员及资金管理较为严格,申请追加资金或人员难度较高,暂不考虑。

从第二问可得知,目前公司领导的方案为将原维护工作交由本公司人员进行跟进,但本公司人员处理的话会造成用户侧服务质量大幅下降。故暂不考虑。

从第三问得知,原公司维护费用差额虽是公司收入来源,但影响相对较少。可借此方向为接入点,进行后续应对。

我的应对方案为:借此次省公司消减费用,可将此外包关系转嫁到甲方。

首先,向公司领导提出将外包费用转接到甲方公司的请求。后与甲方公司申请追加资金并将问题二中的情况向甲方公司说明。

追加资金的金额可与所在公司商定,是否可让公司削减部分费用,由所在公司与甲方公司双方共同出资完成外包协议。或不让出差额部分,由甲方公司与所在公司签订维保合同,并继续雇佣外包方完成维护工作。

如之前就是由甲方公司出资进行外包。则可向公司申请削减外包维护费用差额或让甲方公司直接与外包公司签订维保合约。并将维保任务分配及考核权转移给甲方公司。

此次项目风险应对方式应为尽量让甲方公司出资参与维护外包可采用swot分析让甲方领导明白目前的状况。对于外包公司来说,在费用没有大幅度削减并继续之前的工作的前提下沟通应该会相对较容易。本次冲突需尽量使用妥协方案,让三方各自让出部分利益/资金,在一定程度上达成一致。

02

PM创造营Luke.png

问题:

1、合同还有两个月到期,甲方不同意撤换外包人员,我们如何管理项目,如何与甲方沟通?

项目还是需要维稳:在促成谈判和联络期间,优先沟通外包商项目经理,促成开发工作稳定有序进行。

沟通甲方:案例中项目经理需要先和本单位的直管上级进行沟通,陈述现状,若是直接对接本单位老总,就直接给本单位老总陈述现状,告之甲方不同意撤换外包人员,请老总再三思量,及时联系甲方,撮合促成本单位老总和甲方意见沟通。若本单位老总和甲方沟通完成,再联系外包商项目经理和商务销售人员,促成甲方、己方及外包商三方的谈判。在与甲方沟通时,需要态度温和谦逊,委婉陈述实际问题,充分体会甲方立场和需求。

问题:

2、甲方在签订下一年技术支持项目时要求保留原有人员,我们应如何应对?

答:

(1)需求范围确认

合同签署时,对甲方要求的保留原有项目人员,和甲方进行沟通和确认。请甲方明确提出此需求的考虑因素是哪些,是基于业务熟练度、人员技能水平、人员沟通顺畅度、人员熟悉度还是其他的哪些方面。如果项目合同没有保留原有人员的条款,需要请甲方把此条款和与此相关的条款内容都写入合同内容里。

(2)明确核心干系人

合同条款完善后,需要己方项目经理,明确和此条款的核心干系人,是全部人员还是部分人员,还是外包商骨干人员。做好人员对接工作,明确人员工作内容。

(3)充分评估风险

明确合同范围和核心干系人后,己方项目经理需要充分评估保留原有人员的优劣势,充分分析此事的潜在风险。然后把汇总的优缺点和分析的风险点,先和本公司汇报,汇报完成,拣选适当内容,和甲方进行沟通,有必要时,和外包商进行沟通。

03

/ 我有话说 /

爱是一个圈:

“这个题其实是让项目经理跟甲方沟通,撤销外包商的事情。一般来说外包商的撤销不需要跟甲方沟通,因为这个部分不会写在跟甲方的合同里面,属于乙方自己的内部事务。这个案例中甲方既然出面给外包商说话了,乙方层面就得拿出有力的理由说服甲方,否则虽然甲方不可能会因为这事跟乙方不续签(因为外包商仅仅只是做技术支持工作,研发设计能力不可能有乙方的资质),但是难保客户不会把技术支持工作工合同中剥离单独交给外包商负责,乙方也会因此损失部分利益。所以,处于这个考虑乙方应该提前引入新的技术支持外包商介绍给甲方,期间尽量淡化原外包商的作用,让甲方习惯新的外包商,最后完成替换。"

欢小熙:

"一个不成熟的理解。两个月时间足够做技术交接和文档交接了,pm要赶紧调取相关技术资源跟外包商做交接。该项目增派人手,逐步减少外包团队工作任务,增加到己方人身上,用能力以及数据说话,只要这两个月期间己方技术人员能够完美的解决甲方的问题以及需求,再跟甲方沟通换人需求,甲方抵触的情绪会下降很多。毕竟甲方的需求无外乎沟通没障碍,问题及时有效得到解决。”

kaly-上海-软件:

”甲方与中间商的合同案例中没提,只提了与外包商的合同是一年一自签,那么对于中间商来说是一次很大的变更,评估影响就要落实了,案例中提到的是甲方离 不开外包的技术支持,倒也不是离不开外包商,只是对于服务比较满意,如果中间商能确保这个变更的过渡衔接也不是大问题,甲方之所以这么大反应是怕自己的服务得不到保证所致,那pm要做的就是做好这块的沟通,对内就是组建可以承接的团队接手技术支持的工作。”

一行:

“质量,成本,时间,来分析的话,我觉得从客户交付来说维持成本和时间不变的情况下保持质量良好就好,对高层领导而言考虑的是企业生存利润等问题,但同时也要最大限度的保留客户这个上帝,才能有稳定的业务和收入。

需要组织三方会议,会议前内部梳理下应对方案,我觉得可以按取下方案进行。

第一个问题,剩余2个月的合同应该继续执行,同时也给于内部团队衔接时间,顺利过度。已经是运营了,把文档资料存档保留,和客户主要人员对接并保持关系管理。

第二个问题,第二年的合同,客户不同意换新团队,通过三方会议讨论,证明内部团队的能力和充分的衔接交接时间,有能力有措施可以解决客户的担忧。”

kaly-上海-软件:

“一个是只做事,一个是让别人为你做好事,从被管到管理别人,角色出发点是不一样了,根据这个背景,首先,既然是有需要考虑如果运营如何吸引客户这类问题,那前期识别重点干系人及获取相应需求这个环节就很重要,需要在范围定义的时间都考虑在内,作为甲方对外要做好乙方的绩效风险监控,对内要与干系人做好沟通确认,PM是一个中间角色,沟通监控是重点。其次,对于成本控制,这个在前期合同这个环节,或选择固定总价类将风险转移给乙方最合适,不过要结合实际情况权衡了。”

追星骑士:

“站在乙方公司的项目经理来 说:

1、先做好风险分析,虽然大家都知道什么情况,这个工作有点多余,不过我们先做好工作,描述上不用写太明细。

2、跟老板讨论,需不需跟甲方、丙方沟通,如果都不用,咱们等就好了。各种工作留底。

3、如果需要沟通,则向甲方表达一切都在把握中,然后站在己方老板的立场上,跟丙方沟通

4、对团队成员,对成员不用过多的要求,更多让成员反馈甲方和丙方的意见,收集反馈给老板

5、如果存在更换丙方的情况,尽早做好准备,比如找点丙方的同行来讨论啊,参加些同行交流什么的。好像都是平时的工作吧,只是现在要多做些。”

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