美国PMI的项目集定义与项目集管理标准[5]

从我个人的经营中体会到理论与现实之间有一点的差距。 要知道一个项目集涵盖多方面，一些干系人会因为项目集而受益，但同时另一些干系人会因为项目集而损害本身现有的利益，这些利益干系人一定会想尽办法保护本身的利益，对项目集的增量效益（基于个别项目交付所提交）必然会进行对抗，对项目集的整体预期成果带来冲击， 故此我们不能够单独依据效益的重要性进行项目优先次序的编列。必须从每个预期效益所涉及的内部或外部干系人进行确认，并把量化后的效益与内部及外部干系人进行对比映射。这时候我们有两个选择，一个是依据效益的重要性进行项目优先次序的实施， 另一个选择是依据利益干系人的重要性进行项目优先次序的实施。依据标准的思维，我们应该依据效益的重要性对项目进行优先次序的安排，那么我们便可以利用另一组选择作为风险管理的主要目标，建立有关风险监控及应变措施， 并在评审闸审核过程中把有关建议及顾虑提交治理委员会进行评估。最后的决定取决于项目集治理委员会的最终决议。 

进入第三阶段开始建设项目集的技术及管理架构后， 项目集经理开始规划效益体现方案，即规划有关项目，治理框架，组织架构，委派项目经理等工作，但干系人的分布会直接影响项目在实施过程中的组织架构，资源分布，管理方法等多方面的问题。所以在这里建议我们应该先考虑干系人的利益方向组合有关干系人，建立相关的项目组织架构和沟通计划，这样才能够依据相关的项目进行监控，连接效益体现计划中的衡量指标。 

依据利益方向组合相关的干系人可以让这些干系人构建即选择如何交付有关的效益和能力， 相关项目可以经由利益干系人决定如何充分发挥本身的最大潜能而知道有关项目交付。同时更可以达到创新的提交增量效益的方法。这些项目的定义与交付定义可以跟战略组合互相首尾呼应， 把项目集管理主题紧密连接到项目集生命周期中。 

提升企业的战略视野 

PMI的项目集管理标准及对项目集管理专业资格认证的构思， 都是从高层管理的战略视野开始，一步一步把战略转变成战术的应用。以达到预期的战略成果。但很多时候我们对有关标准可以灵活应用，开拓我们的五创（即管理创新、科技创新、制造创新、服务创新、市场创新）思维。 

例如我们正在负责一件产品的研发，这个产品研发项目的交付目标是未来的产品，有明确的交付物。完成这个项目的交付后便完成这个项目。开始进入另一个产品研发项目。 

从管理层的战略思维进行考虑， 我们是否应该从单一产品的基本核心结构进行规划，把这个核心结构转变成为一个基准的产品核心平台，让产品可以基于这个核心平台上建立多种产品，更能有效地降低开发成本和市场成本，开展更广大的市场，提升更高利润，催化出科研人员的创思。国外的汽车工业，航空工业已经在本世纪初期开展这方面的战略视野， 通讯工业及其它消费品领域也在近数年开展这方面的实践。 

这些都需要企业高层在管理上有更宽广的视野， 勇于创新， 在研发方面鼓励创新，在制造方面体现创新，在市场方面进入另一个客户群的领域，引导市场创新，对提供客户满意度方面建立服务创新。 这些理念多可以透过项目集管理的执行方法达到有关的预期成果。要科技引领经济，我们必须以管理引领科技。建议企业高层对项目集管理进行学习，让企业能够提升到另一个境界。 

黄绍良教授 清华大学国际工程项目管理研究院

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