敏捷实践指南：实施敏捷（2）
ACP认证被引入国内后，每年都有不少项目管理从业者报考ACP认证考试，想借此获得ACP敏捷证书。目前ACP认证考试使用的教材是《敏捷实践指南》，那么具体内容有哪些呢？
三、团队的构成
1、敏捷团队
团队尽可能在一个集中工作场所工作，团队成员100%专职。由团队成员决定谁执行下一阶段定义的范围内的工作。
团队属性：
| 属性 | 目标 |
| 专门人员 | 专心致志，提高工作效率 少于十人的小型团队 |
| 跨职能团队成员 | 频繁开发与交付 作为一个独立团队交付完成的价值 为完成任务，整合所有工作活动 从团队内部和外部（如产品负责人）提供反馈 少于十人的小型团队 |
| 集中办公或有能力应对办公地点不同带来的任何挑战 | 改善沟通 提高团队动力 知识共享 降低学习成本 能够致力于相互合作 |
| 由通才和专家组成的混合团队 | 专家提供专门技能，通才提供从事不同工作的灵活性 团队具有专业能力，往往成为通才型专家，他们既有专长又有技能经验 |
| 稳定的工作环境 | 彼此依赖实现交付 对工作方法相互认同 简化团队成本核算（运转率） 知识资本的保有和发展 |
敏捷角色：
| 角色 | 描述 |
| 跨职能团队成员 | 跨职能团队包括具有生产可行产品所需的各种必要技能的团队成员。在软件开发中，跨职能团队通常包括设计人员、开发人员、测试人员以及其他所需的角色。跨职能开发团队包括能够以常规节奏交付潜在可发布产品的专业人员。跨职能团队至关重要，原因是他们能够在尽可能短的时间内，交付已完成的、高质量的、无外部依赖关系的任务。 |
| 产品负责人 | 产品负责人负责指导产品的开发方向。产品负责人根据商业价值对任务进行排序。产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发/交付的下一个功能设定方向。这意味着任务不大，往往能一张索引卡就能描述。 |
| 产品负责人与相关方、客户及团队合作，定义产品开发方向。通常，产品负责人拥有相关工作背景，会为决策提供丰富的专业知识技能。有时，产品负责人需要请求有关人员提供帮助，如具有丰富的专业领域知识的架构师或具有丰富客户经验的产品经理。产品负责人需要关于如何组织和管理整个团队工作流的培训。 | |
| 敏捷开发中，产品负责人将为团队创建待办事项列表，或者与团队共同创建。待办事项列表帮助团队了解怎样在不产生浪费的情况下交付最大的价值。 | |
| 敏捷团队的一个关键成功因素是强烈的产品责任感。如果不重视为客户创造最大价值，敏捷团队就可能创造一些不被理解的功能，或者价值不高的功能，因而会浪费精力。 | |
| 团队促进者 | 敏捷团队常见的第三个角色通常为团队促进者，也是一种仆人式领导。上述角色也称为项目经理，Scrum主管、项目团队领导、团队教练或团队促进者。 |
| 所有敏捷团队在团队中都需要有仆人式领导。人员需要时间来建立自己的仆人式领导技能，包括引导、指导和消除障碍技能。 | |
| 起初，在内部培训能力不足时，很多组织会邀请外部敏捷教练提供帮助。 | |
| 外部教练拥有经验优势，但缺点是，在客户组织中关系薄弱。另一方面，内部教练虽然可能在本组织中拥有强大的人际关系，但他们却可能缺乏足够的经验让自己的工作卓有成效。 |
跨职能团队成员
产品负贵人
团队促进者
通才型专家T型人才
2、组织结构按实际情况划分，人员专职，项目地点尽量在一起，如不行可采用“鱼缸窗口”，“远程结对”。
3、克服组织孤岛：
构建一个拥有基本信任和安全的工作环境，以此确保所有团队成员都有平等的话语权，他们的意见都能被听到考虑到，加上敏捷思维模式。跨职能的团队需要向不同管理人员报告;需要与团队成员不同管理者合作，让他们安排专职人员，保证100%投入项目工作。
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