项管政企网国际通信工程外包采购经验谈[2]

2、 不管客户是否指定分包商，都需要寻找外包商资源，可以通过互联网、本地员工介绍和CI信息等多种途径寻找；

3、 向业主报告分包商资质要求，并争得业主的认可；

4、 对收集的分包资源进行认证，主要需要收集的分包商信息包括该公司基本情况介绍、主营业务、公司近几年营收状况、现金流状况、公司组织结构及人员规模、人员任职资质及具备相关资质的人员数量、该公司执行的项目介绍及状况；考虑到“大外包”思路，还需要考虑该分包商准备雇佣的二级分包商的能力，比如塔材供应商的设计能力和交货周期、物流分包商的运输能力、施工分包商的服务质量等；比如A国S项目中，未对分包商的相关情况进行收集和梳理，导致项目执行过程中，发现分包商现金流不足，在未完成合同界定工作内容的情况下就要求我司付款，并以停工要挟，同时该分包商人员不具备执行通信工程项目的经验，其自身人力资源也不足，雇佣的二级分包商水平参差不齐，施工质量差，无法完成合同界定的工作，还存在暴利施工的现象；

5、 收集整理分析完上述文档后，提交给业主，并要求业主对其外包商名单中分包商进行联合现场考察，以书面报告的形式明确告知业主分包商的执行能力；比如A国S项目中，我司的直接客户为C运营商，最终用户为S政府，运营商和政府都未出具分包商指定函，分包商不具备交付项目的能力，以停工要挟，多次要求修改合同和支付方式，项目进展缓慢，分包管理及成本控制难度大，在这样的情况下，由于分包商合同签订前我司也没有以书面报告的形式向运营商及政府报告该分包商的执行能力不满足项目执行要求，导致执行过程中，无法名正言顺要求业主介入到分包商的管理中；项目管理培训

6、 完成以上步骤后，向业主提出增加候补分包商的请求或者要求业主参与签订三方分包合同；

三、 策划及合同

3.1 转变思维

各国各区域的文化有着非常大的区别，文化的区别导致对于相同事物的表达、接受和理解方式有着很大的区别，在不同的和地区面，表达交流相同问题需要使用不同的方式、方法和技巧，所以开始谈判前首先要做到思维的转变，需要融合当时当地的文化，比如学会用当地语言问候。

应对措施：

1、 时间充裕的情况下，可以多和本地员工交流，在交流的过程中了解当地文化背景下的处事方式和态度；项目管理论坛

2、 通过互联网了解当地商业运作方式，包括其它行业的商业运作方式；

3、 熟悉与业主的合同同时，思考当地商业规则，包括政企网的运作规则。

3.2 谈判（含询价）

3.2.1 谈判前的准备 

第一步：组建询价和谈判小组，至少需要包含执行项目经理、工程经理、工程技术经理、财务经理、外包经理和法务经理，重要合同的谈判还需要主要领导介入；工程经理主要明确施工工程量、施工流程、施工质量标准、施工材料需求、施工难度和施工风险等做出评估；工程技术经理主要评估网络开通调试及工程维护工作量、技术技能转移难度及转移周期、技术技能转移风险和明确哪部分技术工作外包；财务经理主要对外包支付方式，例如，预付款支付比例、支付汇率、支付周期及支付币种给出意见和建议；法务经理需要根据当地法律法规，对模板合同条款进行审核和修改；外包经理制定谈判策略和计划，通报谈判过程结论；执行项目经理对全过程负责，在询价前期组织对主要招标文档进行审核，综合谈判小组建议和意见，为外包经理制定谈判策略和技术提供支持，在谈判过程中，及时组织调整各方输入，上报重要决策性问题，协助相关领导完成决策。

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