PM如何婉拒客户需求？如何兼顾原有项目和其他项目？

今天，我们邀请了希赛「PM创造营」「PM创造二营」不同地区、不同行业的项目经理们出谋划策，通过剖析具体问题进而提出解决方案，让大家在实际工作中可以有所参考。

案例分析

项目领域：大数据工程

个人岗位：项目经理

案例描述：平常在做项目管理的时候大部分是以乙方的角色的去做，但经常遇到这种情况：与甲方客户签约大数据工程项目，合同3年，但是售卖内容只有产品不包服务，人员主要也是针对产品与招标文件的实施开发运维的角色。

现在面临着两个难题：

第一：对于客户经常提的需求如何婉拒?(前期为了取得认可，额外在产品上帮他们做了一些需求服务)

第二：由于项目在一年内已经回款了，公司想要节约成本想把项目经理抽离出来，项目经理该如何在既不破坏原项目关系的情况，去支撑其他项目?

01特邀嘉宾：石豪

看完问题描述，我从两个方面来分析一下：

针对第一个难题，建议项目经理主动和甲方客户沟通，让客户理解项目的范围和限制，尤其是额外服务所需要的费用和时间成本。同时也可以建议客户提出变更请求，按照合同规定进行额外服务的协商和签订来补充合同。在这个过程中，要注重沟通和协商，以保持与客户的良好关系。

针对第二个难题，项目经理可以尝试以下几种方法来支持其他项目：

1、了解公司其他项目的情况，提供支持和建议，例如项目管理经验、技术指导等等。

2、为公司开发新的项目和商业机会，例如探索新的客户和市场，为公司寻找新的商业机会。

3、提供培训和支持，例如为新的项目经理提供培训和指导，帮助他们快速适应工作环境。

4、在工作过程中注重项目管理的标准化和流程化，为公司提供标准化的项目管理方案，提高公司整体项目管理的能力。

总的来说：在项目经理抽离的情况下，要保持与甲方客户的良好关系，确保原有项目的顺利进行，同时也要为公司其他项目的顺利进行提供支持。

02我有话说

Jason | 福州 行业：IT

问题一：这类问题要视情况而定，如果对方是有期望长期合作的公司，项目经理可以在当前项目中适当做一些范围蔓延降低姿态，以表诚意谋求长远发展。但也要张弛有度，需要控制在一定成本内。话术方面可稍微避重就轻满足客户，然后在一些明显超边界的东西上告诉他们可以做，但要加钱。

问题二：资源协调的问题，自己要量力而行。公司要抽离应该也会询问项目经理的意见。如果没有询问，项目经理也该告知公司抽离是否合适，是否能兼顾两个项目并行，如果为了节省成本而得罪了重大客户可能得不偿失。这一点需要公司pmo进行权衡。

小麦 | 河北 行业：智能制造

针对以上两个问题，建议从以下几方面着手：

1、几乎所有的项目都有在执行过程中遇到这样的情况，业主方总是反复的追加一些项目需求。主要原因是签合同或者拟定技术规范书的人往往不会亲自去督导项目，而是派执行部门的人去跟进项目，更有可能是几拨人轮流跟项目，面对一些小需求，项目经理可能为了今后项目好验收就去满足了，但是这样容易有收不住的倾向。总而言之，尽量避免产生镀金或范围蔓延的现象。

2、在项目运行中途，公司撤离项目经理的现象很常见。其实可以换一种角度去理解这个问题，那就是让你把重心转移到新项目，只留一部分精力在原有项目上。如果实在是精力达不到要求，最好去找上级去沟通一下，能不能通过其他渠道给你一定的补偿，或者安排一个交接人跟你交接一下原有的项目进度。如果公司还想保持自己的声誉或既有项目关系的话，应该是不会拒绝项目经理的。

Ray | 长沙 行业：IT

1、除非是成熟的产品，否则只要存在订制开发的内容就不可避免会有甲方提需求。提需求这个事情，要么在源头就堵住，一旦开了口就很难再收住。对于订制开发成本较高的需求，可以建议甲方把需求收集起来，再签一个项目优化的合同，一般来说不是很强势的甲方都会认可。

2、一般来说只要项目主体内容完成，留一个熟悉项目的人员做好维护支持工作就行，对甲方而言，只要有人留下能解决问题就满足了他们的需求，至于这个人是项目经理还是其他技术人员，甲方通常不会强求。

阿伟 | 武汉 行业：制造业

1、个人觉得这种情况要按照项目进度来分析;如果项目没上线那新需求肯定要做的，若项目已上线交付并且合同没有相关内容，新需求就可以找商务沟通。

2、如果项目已上线交付属于运维期，那跟客户沟通后现场留人，其他人就可以离场了。这一点我有过亲身感受，我们当初也是签过一个三年的合同，合同有规定就算上线后新需求也要继续开发，后续项目上线后，我们会在现场留一个运维人员负责，其他项目成员离场即可。

老鱼 | 南京 行业：制造业

1、客户提出新的需求已经答应了一部分了，后续在婉拒的时候要能够抓大放小，不能一味全盘拒绝，这样会变成一锤子买卖。关于大的部分就需要PM与对方明确，协商顺利就进行二期，如果协商不好，项目经理需要把情况整理上报给领导进行处理。

2、回款正常说明了项目在平稳运行，项目经理是可以抽身处理其他工作的，根据项目进展，把所需的资源合理安排好需要对接的人员，并确定好PM出现节点即可，将需要PM协调沟通的优先处理，其他事情交予实施人员进行对接。