如何应对项目范围界定不明显导致的项目蔓延和延期问题

本期案例

项目类别：IT领域

岗位：项目经理

案例背景：

本人刚入职公司，然后公司派去做的项目，项目是基于一期的基础上签订的二期项目，但一期项目并没有完结，项目一期是另一位项目经理负责，二期是由我负责，二期主要是配合客户别的系统上线，做系统对接以及部分功能调整。

遇到的问题：

一期项目已经到收尾环节了，所以把一期的开发人员就投入到二期开发当中，一期就只留一两个开发进行收尾工作，但实际进入开发阶段，因为一期项目蔓延严重且用户测试bug较多，一期到收尾阶段用户还有新需求提出，所以一期的项目经理还是频繁让进入二期开发阶段的开发人员处理用户问题以及进行开发工作，导致开发人员处理二期的时间不足，而且由于二期的签订，用户把一些属于一期的需求也提到二期，要求二期进行完成，现在项目初期就有范围蔓延和延期的趋势。

待解决的问题：

如何在不得罪一期项目经理的情况下解决一期项目经理还在让二期的开发处理问题的情况?(一期项目经理跟这个项目快一年了，对项目十分熟悉，所以做二期项目还需要向他请教，所以不敢得罪);一二期范围界定不明显，如何应对客户所提需求?

主治医师

01昵称：闻道有先后

1、首先二期PM自行盘点下目前现状和二期项目范围，确定下二期的具体工作内容，哪些是超出既定范围的，做到心里有数。

2、和一期项目经理坐下来好好沟通一下，看他对目前工作的状况是否心里有数。如果有数，那就好好协商划分下工作内容，哪些是一期该做的，哪些是二期该做的，划分好范围和资源，自己管好自己的一亩三分地。

3、针对范围蔓延问题，两人协商确认下，哪些是顺手可以做的，哪些是必须提变更请求的，将上述情况通报上级后，各自找客户提变更请求(可找商务或者市场同事出面协助)。

4、如果一期PM心里没数，只顾着手头上的工作，那就要找个时机(吃个饭、夜宵或者喝个下午茶)，静下心来心平气和的来协商检讨当下的工作，当面锣对面鼓的把问题掰扯清楚，确定好一期和二期的分界线，范围蔓延的，该走变更走变更，不能有模糊不清的范围，这样不好安排组员工作。

5、如果一期PM不太配合工作，就是要搅和在一起工作，建议二期PM将目前状况和上级沟通下，请上级出面协助解决工作，反正最终目的都是都是要划分出一期二期的分界线，以便后续开展工作。

02昵称：老鱼

按照题主的描述，一期进入收尾但还未完成验收，验收过程中问题也比较多，用户新的需求大概率也是一期开发过程没有达到客户满意才出现的，在上述情况下，公司就开启了二期项目，并且人员资源为共用，导致收尾问题较多的情况下，不能把资源充分铺在二期项目上面，并且二期一开始就产生了蔓延的风险，基于以上对于题主有以下建议：

1、梳理现有一二期项目过程中问题清单及风险识别，识别影响项目进度及收尾与范围蔓延的不良因素，重新梳理客户需求和质量要求并予以明确，上报领导联合各方进行会议进行讨论解决，输出会议结论参照执行;

2、大家是拴在一条绳上的蚂蚱，虽说是不同阶段的项目和不同的项目内容，但肯定会导致一损俱损的情况出现，所以还是要尽可能的协助一期PM完成收尾和验收，做好项目总结保留过程资产，这部分对于二期一开始就出现的不良趋势来看是很有必要的，协助完成后，要求一期PM指导二期项目也有由头;

3、有变更走流程。关注需求变更及范围蔓延，有变更按流程进行评审。在收尾阶段非开发问题外的需求均要与客户提出建议纳入二期新的项目范围中进行实现，若对于一期功能实现影响较大的，在经过评审后CCB批准进行变更管理，调整对应的资源、进度、范围等基准，并将变化告知客户并获得客户签字批准;

4、在二期项目已经签订的情况下，一期遗留需求及过程中推进发生新的问题，联系几方人员重新对于范围、进度等进行定义和界定，告知客户基准变更的必要性，获得客户认同，并告知客户标准的变更流程并后续项目执行过程中按照流程操作。

03昵称：王大胖不好听

感谢小伙伴提供的案例，我根据自己的软件研发和项目管理经验提供自己的几点拙见，希望可以抛砖引玉。本案例在软件持续性项目中是非常常见的情况，经常会遇到一个大产品的一期二期这种情况，我的经验是尽量通过非正式的沟通方式达成最终项目的验收和未来项目的升级，收尾阶段尽量不要上纲上线，对甲方和内部都不好。

1、尽快促成一期项目的收尾工作。正常来讲收尾阶段是已经完成的范围确认的阶段，说明主要功能和范围是已经得到满足的，为什么还要在往里面加功能，我理解可能是因为觉得功能并不完善。我建议如果可以的话和一期项目经理搞好关系，以非正式身份介入一期的项目，收集一期需要完成的问题，初步做一下工作量评估，设置一个工作量分界点，超过某工作量的建议用户在二期完成。

2、属于一期的需求提到二期，这是一个很好的契机，我们可以通过这一点来说服，反正我们二期也是会实现这个需求的，不如我们就把重合的功能都放到二期，释放一期中相关功能需要的人力和成本，集中精力让二期快速上线，如果一期也需要，后期我们可以以工程更改的形式走一期的LCM项目将变更补充进去;如果用户非要在一期和二期同时加这个功能，那就放到一期，和一期项目经理达成共识，二期以已知模块的形式进行集成，也可以节省时间和成本，但是要做好风险跟踪和质量控制。

3、范围界定这块，还是要尽量使使劲。尽量把范围界定清晰，做一个清晰的界定并记录下来，得到客户签字确认。最简单的办法就是一期只解决bug，新需求都放到二期。如果有共有的部分，结合上边的方法，以已知模块形式集成，二期功能集成到一期走LCM，一期功能集成到二期按已知模块估算。