PM项目案例：如何应对因甲方中途更换对接人产生的问题

本期案例

项目领域：成本管理+需求管理

岗位：项目经理

案例背景：

公司与甲方合作进行一个项目开发工作，中途甲方对接人更换。在与第一任甲方对接人合作期间，甲方对接人与公司提出多项变更，并签署变更协议(实际加量不加价)。将原合同中部分与实际工作连接不紧密的内容删去，改为更贴合实际应用的其他功能。在开发工作进行到中后期时，甲方对接人因工作调整不再负责该项目。新对接人对前任的变更提出不满，准备重新变更为原合同约定内容。

遇到的问题：

因甲方前任对接人已和公司高层商讨，后期将通过其他方式弥补本次因变更产生的费用问题，并双方达成一致。开发工作已偏离原合同约定内容。新对接人接手后如将变更改回原合同约定内容，将部分推翻之前的设计架构，导致返工，并且无法取得弥补部分收益。对公司来说，如果同意再次变更，将导致成本大幅超支，且工期将非常紧迫。

待解决的问题：

如何说服新对接人，不推翻之前的变更，并尽量得到因变更产生的弥补部分?

主治医师

01昵称：2022朱

简单分析：

这是一个抠脑壳的问题，按照干系人管理来看，新对接人的权利大利益高必须要保证其满意度，在大部分项目管理中是无法直接决定此类人员的决定与想法的，针对当前案例提提本人愚见：

个人对策：

1、项目管理过程中，首先要保证变更是有利于项目建设的，在变更前及时评估客户提出的变更要求对项目带来的影响并与客户及时沟通，其次所有的变更要有一个变更控制的流程，所有变更结果得到客户的确认(签字盖章)，同时在变更过程中管理变更，因变更导致范围基准等变更的同步进行变更并获得对接人的确认(签字盖章)。

2、针对新的对接人，首先他刚进项目对项目缺乏了解，作为乙方需要将项目情况简洁明了的与其沟通，并将变更协议中涉及的变更内容与其讨论，因为这些变更跟贴近实际应用，通过诱导的方式对其加以影响，可以通过系统展示来展现系统调整后的亮点功能。其次因为新的对接人之前未参与到项目当中参与感不强，可以通过线下商务配合来引导新对接人的思想转变。

3、针对新对接人将项目的成本投入(包含变更协议投入)与再次变更可能产生成本，做一份绩效报告，并与新对接人深入沟通争取取得新对接人对变更协议投入的成本的认可。如果可以，可以将原对接人与现在的对接人组个饭局，一起聊聊项目，也促进下彼此之间的感情联络。

4、如果新对接人还是要按照老合同进行项目的话：

①考虑动用内部关系进行影响，②考虑成本超支来维护客户关系(做好因再次变更的管控与成本控制)，③考虑项目终止走法律途径维护自身利益(下下策，毕竟断绝以后合作可能性)

02昵称：闻道有先后

简单分析：

这个还真不好办，牵涉到明面上的工作和现场的实际操作，很是头疼，只能硬着头皮上，不到之处。还望各位大佬不吝指教。

个人对策：

1、首先要确认下现有实际的工作内容与之前的合同工作内容的不同之处，列出一二三来。

2、结合第一步，评估下返工的成本(包含时间、金钱、人力)。私底下找下甲方原对接人，将现状反馈给他，请他出面协助解决。

3、如果原对接人抱定已交接不关我事的态度，那作为乙方的我们就打道回府。将上述情况和资料一起反馈给上级领导，给出自己的暂定方案，请领导出面协助解决。(让领导做选择，而不是让他来决定怎么做)

4、如果原对接人说没事我来搞定，那作为乙方的我们，就要及时和原对接人沟通确认信息和效果(但不要介入新旧对接人的工作，不要让新对接人知道我们去找了原对接人)。最好的结果就是按照原对接人的意愿继续开展工作;直至项目结束。最差的结果就是推翻既定成果，重来一遍。这种情况下就要做好经验总结工作，及时分享给公司内部，避免其他同事踩坑。

03昵称：Morning chen

简单分析：

甲方现任对接人想重新变更为原合同约定内容，毕竟前任已经签署变更协议，现任可以申请，但按照项目管理来讲，需要重新走变更流程，并且将变更可能导致的费用重新评估给新任。

个人对策：

1、将当初前任开案以及变更的历史记录/缘由分享给现任，告知现任变更的风险(费用/工期/其他)，让现任评估风险(这边需要夸大一下)，毕竟现任承接要负责成败。

2、如果现任坚持变更，是否有替代方案(例如先完成验收，后面当成新项目进行)。将现任的意见反馈给甲方的公司高层，寻求甲方从上往下的突破口。

3、因为从案例中里感觉现任甲方是个倔驴子,需要多试试引导/给压力/阻挡…等多种方法，看哪种是对方能接受的(满足对方需求)。