产品后期维护时，如何快速解决问题并让领导增派人手？

后期维护产品存在问题，如何快速解决?如何让领导增派人手? 今天，我们邀请了希赛创造营的学员们，通过剖析和解决具体问题，为大家提供这一类问题解决的办法参考。一起来看看吧。

本期案例

行业：软件

岗位：实施顾问

案例背景：

公司新发布了一个产品，自己之前并没接触过这个模块，刚入职就被分配到这个项目。之前经验丰富的同事已离职，项目配置人员仅有今年刚毕业的一个姑娘，我在这个项目2个月了，每天加班，一期项目已经上线，客户天天提使用问题，二期估计12月底上线。

遇到的问题：

一期上线产品运维问题很多，找开发改问题，一直等着发版，很多问题解决不了，还有很多和第三方接口对接的问题，不太好配合，我新入职和今年毕业的姑娘都不是很懂，二期内容年底要上线，还没方案，一直在摸索，客户是之前做软件转到甲方的，各方面特别懂。

待解决的问题：

一期问题如何快速处理?如何让领导给我们派人?如何让接口对接人很好的配合?

主治医师

01昵称：￥5

1、运维问题多，人手又不足，想要全部一起解决肯定来不及，一定要对问题进行紧急性分析，排列优先级，影响用户基本业务流程的问题排最前，协调开发先进行处理;一期解决不了的也要列出问题清单，评估影响，上报领导。

2、对一期运维问题进行统计和评估，列出目前的处理方案和进度，预估在现有人力资源下完成所需时间，与原计划进行对比，确定需要新增多少资源;对二期项目进度进行统计，标注出延迟活动，预估在目前人力资源下完成所需的天数，与原计划进行对比，确定需要新增多少资源。对新增资源后的进度进行预估，并将方案进行上报，在时间允许的情况下还可以申请为现有资源进行培训。

3、先整理出各接口所需信息列表，发送给各接口对接人，确认接口信息无误后，拟定合同写明配合要求，和各方签订。如果时间和空间允许就开个线下会议，不然就一起拉个群每周开个线上会议，平时有问题也可以群里沟通，每天更新问题清单和处理情况，同时监控接口开发进度。

02昵称：Jason

一期问题如何快速解决：

每天都更新运维问题，用四象限管理法将问题分类规制，并将这份材料反馈给开发，抄送给领导。在解决重要且紧急的事情之余，倾全力解决重要不紧急的问题，不让问题升级。

而且你们有一个各方面都很懂的甲方，试着把甲方变成自己的朋友，工作之余拉近关系，多了解一些项目的细节，并制定一个时间周期。然后将你们的交流成果整理成文档，将可行性方案提交领导审批，客户签字确认，以达到项目尽快稳定的效果。

如何让领导给我们派人：

当你逐渐完成以上两步之后，向领导表现出你们项目组的积极状态，再加上你对项目逐渐了解，在适时的时候跟领导提出一点投入和产出的数据，以及当前人手缺乏的问题，如果还能让“甲方朋友”加以对领导催促人手自然就来了。

如何让接口对接人很好的配合：

与对接人开展活动，拉近关系。然后以周期提醒的方式询问成果。如：每天上班后一小时电讯对接人，让他明白在什么时间点之前需要完成重要部分任务。或者制定沟通规则和反馈原则，要求重要的事情在完成之后迅速提交给予测试，希望他对重要紧急情况给予帮助，则在一些不是特别重要和紧急的接口上仅给予提醒，不使其感受到压力给出排斥反馈。

最后，新接手项目一切都很难，但是有一句话希望能帮到你，轻财足以聚人，量宽足以得人，律已足以服人，身先足以率人。共勉。

03昵称：Nick

假定贵公司的层级关系是：实施顾问、开发人员、项目经理，即实施顾问汇报的上级是项目经理。

第一、 项目情况要定期与领导进行沟通，做到项目信息的同步。把当前一期存在的问题进行归纳、分析，包括哪些问题本人可以解决，哪些问题需要团队协助解决。需要团队协助解决的问题要描述清楚，标注出优先级以及预期完成时间。定期把这些信息发给领导，由项目经理定期召开进度会议，把这些任务下发下去。

第二、领导给你们派人一定会解决现场的问题吗?如果再给你派驻一个没有工作经验的工程师，能解决现在的问题吗?建议投稿者可以尝试分析产生这么多问题的原因：业务知识储备不够?技术能力不够?团队协作存在问题?针对你分析出来的问题提出解决方案，然后给领导汇报项目当前存在主要问题是什么，建议再给项目分配什么类型的资源。要思考如果分配这些资源可以解决当前的哪些问题，如果不分配这些资源，会导致什么问题。这些问题可能会影响客户的满意度和项目年底的回款，多让领导做选择题。

第三、 与第三方对接项目进度。要明确出关键的相关方，第三方的甲方是谁?如果是客户，把每天与第三方对接的进度日报发送给客户和第三方负责人，让客户了解双方工作情况。但是要注意沟通方式，不要给人感觉是在打对方的“小报告”。

第四、其实懂业务和技术的甲方是挺好的，他可以帮咱们过滤掉一些需求。没事的时候请甲方开展业余活动，拉近一下感情，对自己后续展开工作是有用的。

04昵称：王大胖不好听

问题基本方向很明确，针对三个问题逐个给出一点拙见：

如何快速处理一期的问题：

项目上线存在问题是很正常的现象，此项目特殊在懂项目的人少，人员紧缺，问题解决不了，发版慢。首先要和相关方明确项目当前状态，资金、进度、人员、存在的问题等都需要明确，做好向上汇报。其次整理问题，排列问题优先级，按照敏捷的思想，将用户故事和bug区分开，根据实际情况编制改善计划，确认发版时间，并及时通知相关方。在项目初期各方面还没有改善的情况下，做好自己能做的，并尽量留存证据保证自己不背锅。

人员不足的情况：谈判、招募、培训。

1、让领导派人，属于谈判的范畴。首先，明确当前项目的优先级和重要性，在自己的能力范畴内提高相关方对项目的重视程度，只有项目足够被重视，才会被优先分配资源。其次，对项目相关方进行分类，从高利益的相关方中获得对项目的支持，作为谈判的基础。

2、招募：要与职能经理和人力资源部门取得联系，获取部门的用人计划和招募计划，提出自己的人员需求，抓住机会，并发挥自己的沟通技能鼓励内部推荐，很多时候不是不给项目派人，而是不知道项目需要什么样的人以及能力筛选制度不够完善导致找不到合适的人。还可以衡量一下项目的资金情况，看是否有协力合作的可能。这也是很多项目会采取的办法。

3、培训：项目经理跨领域且没有交接过程，项目成员没有经验这是一个很典型的需要培训的情况，了解公司内组织结构，内部邀请或外聘主题专家对项目现有成员进行培训，并对当前存在的问题进行指导。如果能找到合适的人，对项目的进展会有很大的帮助。同时通过多种渠道如互联网、行业数据库以及公司内部的组织过程资产等，获取对项目有帮助的知识，提高项目成员的能力和水平。

三方对接配合问题：识别相关方、接口人、第三方项目负责人，技术负责人、项目领导等。

工作上，前期可以通过会议来整合需要对接的问题，明确模块负责人，双方需要协同的工作，需要完成的时间点，集成测试要求等主要工作。接下来制定明确的沟通计划来定期review协同问题的进展。跟进过程中做好向上汇报和向下沟通。私下里，找核心成员搞搞团建，使用软技能和人格魅力获得大家对协同工作的承诺。

05昵称：沉梦听雨

根据本案例的说明，可以判断出现在的项目属于后期维护产品，而开发这款产品的工程师已离职，新来的工程师无法对产品进行深度了解，并且准确找出产品问题所在。碰到这种问题后，我们应该根据自身情况来判断从哪些方面可以找到帮助。

第一，问题出现之后，我们自己应该先判断该问题是客户自身使用的问题，还是我们自己产品本身存在的问题，如果是我们产品本身出现的问题，应该先安抚客户，说明缘由，让客户给予一定的时间，我们进行产品问题修复。

第二，案例讲解中，说白了就是找不到对应的人。刚入职，对公司内部分工不明确，那么我们可以从老人那里请教对应的问题该找谁。

第三，如果对应的人已经离职，我们可以从之前第一批开发产品的人中间看看还有哪些参与产品核心开发的人员还没有离职的，我们前去请教，内容包括自己遇到了什么问题，在什么场景下产生的这个问题。请教的时候态度友好一点，虽然不是自己的问题，但是也不能理直气壮地找人家解决问题。

第四，如果找到之前参与的人员了，对方如果意愿不是太好，不太想去追踪这些问题的话，那么我们应该去寻求领导的帮助了。

寻求领导帮助，可以参考下面几点：

第一，大胆说出自己的需求，想获得领导帮助，首先要管理好自己的负面情绪，然后再说出自己的需求是什么，比如你现在遇到的困难，与其抱怨“这工作太难了，根本无法实现”，不如说“我需要一些指导”或者“我需要第一批开发产品的老人提供帮助”。只要做到这个转变，我们就可以与领导展开更高效的沟通。

第二，证明你的要求合理，从案例本身情况说明，只要向领导提出需要帮助，领导没有理由会拒绝你。因为自己本身刚入职，并且之前负责功能开发的人员已离职，同样第一批产品的老员工不给予支持，领导意识到这些问题后，肯定会给予你一定的帮助。

一般情况下，自己本身解决不了的问题，要学会去请教老人，而当自己无法从老人身上获取能自己解决困境的方法的时候，我们就应该向上请求支援。无论如何，问题解决了，才是领导想要看到的。

#我有话说#

@yesfollow

一期问题罗列问题清单，根据问题紧急程度进行解决，并定期把问题清单抛到领导及甲方对接人都在的沟通群中，急需解决的问题与领导沟通并协调资源(如开发资源、资深的顾问老师等)，如果领导不想增加成本进行人员的补充和协调，可汇总一些紧急程度较高的问题与甲方对接人沟通，间接给领导施压。

@HI0℃

这个还是沟通的问题，既然之前经验丰富同事已经走了，刚毕业的小姑娘在跟进项目，很多流程跟沟通方法不知道。建议召集所有的人包括获得领导的支持，开一次会议，获得项目的职责的授权，然后梳理下现有的问题点和进度。所有事项在会议上一次性整理，自己有不懂的流程或不知如何跟甲方沟通都可以问下各位前辈。

@late

1、一期遗留问题整理，根据紧急程度确定是否需要资源标记;

2、内部先开会，需要配合资源共同协商出解决方案;

3、培养客户方管理员，有问题统计归集那边，简单问题他也可以先处理解决，减轻我方人员压力;

4、让领导以及销售配合，与客户方共同开会确定主线和进度。