NPDP知识点：团队发展

创建阶段
Forming
（面向任务）

大多数团队成员都表现得较为积极和谦恭，但有些人会有些焦虑，因为他们还不完全了解团队将要做什么。

指导

激荡阶段
Storming
（组内冲突）

该阶段的特点就是冲突。团队领导者的主要责任是用稳妥的方式管理这些冲突。团队成员可能对团队的开发进展感到失望，或者被交叠的角色搞糊涂。

支持

规范阶段
Norming
（共识）

团队成员开始解决分歧，欣赏同事的长处，尊重领导权威；建立各自的合作方式，并就标准实践达成一致。

参与

执行阶段
Performing
（解决问题）

该阶段大家努力工作，没有人际摩擦。团队结构和流程运行良好，大家合力实现团队目标。领导者将更多的工作授权给团队成员，并集中精力提高每个团队成员及整个团队的能力。

授权

解散阶段
Adjouring

所有的临时团队中，解散阶段会随着项目工作的完成而到来。在产品创新项目中，产品上市后就会移交给运营部门进行管理。团队成员可能会被安排到其他项目中，也可能回到自己原来的部门中。

影响型
（Influence，I）

具有“I”型工作风格的团队成员精力充沛且非常健谈。他们很容易建立社会关系，并喜欢接触新人。有些团队成员会把“I”型的人看成“只说不做”的人。然而，这些团队成员会给工作增添激情。

稳健型
（Steady，S）

当产品创新工作处于混乱或无组织状态时，“S”型工作风格的创新团队成员就站了出来，他们具有平和、冷静、有价值的特质。这些团队成员比其他许多人更容易适应环境，也更容易表现出对他人的理解。虽然团队其他成员会认为他们不温不火，但这些人在不确定的项目活动中能起到稳定军心的作用。

谨慎型
（Conscientious，C）

DISC工作风格中的最后一种类型是分析型或谨慎型。这些团队成员要在评估完整数据的基础上才会做出理性决策。他们通常被认为是非感性的，只热衷于精确和细致的工作。一些人认为他们对细节的过度关注会给项目工作带来障碍。

2.前进

专注于互动

1. 推进者会制定战略并落实创意，并向关键相关方宣传创新项目的重要性。推进者在宣传项目的重要性上起着关键作用。
2. 团队中有一些与推进者工作风格迥然不同的人，尤其是开创者会认为这项工作没有必要或者开展得太早了。

3.精炼

专注于分析

1. 此阶段是进入对新产品概念和现实进行权衡的阶段，此时要制定经营和项目计划。
2. 规划师适合这类工作，他们会对工作的方方面面进行分析和协同。
3. 此阶段的成果是用于指导新产品设计与开发的详细计划。

4.执行

关注现实

1. 执行者将创意转化为行动。
2. 他们以细节为导向，专注于交付项目计划设定的里程碑。

包容
（Accommodating）

合作水平高和自信水平低。在这种情况下，为了保持团队和谐，团队成员会在冲突中让步。

折中
（Compromising）

合作水平和自信水平都居中。在典型的互动中，许多人认为折中是一种有效的冲突解决方法，但折中往往被视为双输的冲突解决方法，因为即便通过协商也无法让一方的观点获得另一方的认可。通常，折中这一方法很难得到实施，因为将差异置之不理的方法得不到整个团队的认同。

竞争
（Competing）

合作水平低和自信水平高。竞争往往被视为解决冲突的一种直接方式。当决策因素只有一、二个时，使用竞争这一方法来解决团队冲突是很有用的。当要符合安全或监管要求时，它也是解决冲突的首选方法。

合作
（Collaborating）

合作水平和自信水平都高。许多人认为合作是解决冲突的最有效方法，因为该方法对他人的关注度高，同时对自我的关注度也高。合作需要所有团队成员进行对话，以便让每个成员都能表达自己的意见。通过合作解决冲突的缺点是耗时长，不是每个冲突都会用到该方法。