NPDP知识点：产品创新团队结构

职能型
团队

①开展基础研究，以便在一系列产品线中进行部署，其中职能专长和知识对开发而言至关重要；
②在资源较少的创业型企业和小企业中，同时开展的项目较少；
③在采用防御者战略进行产品增量改进的组织中，对职能能力的要求多过对多学科活动的要求。

轻量级
团队

①与职能型团队相比，团队沟通和协调得到了改善；
②需要规划项目工作，协调各职能部门，以确保项目进度；
③团队领导者对结果负责，但对团队成员的正式管辖权限很少甚至没有；
④各职能部门之间的沟通会脱节；
⑤由于职能联络员和职能负责人之间缺乏共同目标，因此会导致对颠覆性创意和概念执行不力。

重量级
团队

更专注于项目工作而非职能工作。项目领导者是全职的，有权力和权威指挥团队成员关注项目。项目经理对团队成员的工作负责，而职能经理保留对团队成员职业发展及绩效考核的最终权力。

自治型
团队

①适用于重大、长期的产品创新项目；
②创业公司常常采用该团队结构，又称为“老虎、臭鼬”团队；
③由一名高级管理者担任项目经理，并将团队从他们的职能部门中调离，从而形成独立的项目团队。项目领导者对团队和产品创新的成功负有完全权力和责任；
④能够像激光一样聚焦在项目目标和任务上；
⑤团队也要对新产品线的后续生命周期进行维护和拓展，包括开发下一代产品或服务。

职能型

资源最大化利用，专业性高，有深度，具有规模经济；责任清晰，职业发展路径明晰。

广度不够，僵化与官僚；任务非项目导向；速度慢，难以形成合力；经验驱动。

轻量级

改进了沟通和协同，减少了任务间的闲置时间。

项目领导力和项目聚焦度不足，团队成员会有沮丧感。

重量级

更高的项目聚焦度、承诺与责任；集成化的解决方案。

对员工而言有难度；要求深度合作，团队成员会有沮丧感。

自治型

聚焦结果，对目标负责，有开创性

独立，不与组织其他部门整合；自治是核心价值观。

职能型

资源分散在各个职能部门中；无明确的领导者。

最弱

负责轻微的产品变化。

产品改进

流程改进

轻量型

资源受到职能部门的约束，多头管理；领导无实权，无自己的资源。

弱

负责开发产品概念、产品线的增加、重新定位或者新产品线。

派生/
衍生

产品线扩张

重量型

领导有实权，整个团队一般由高层领导。

强

负责不确定的、更复杂的、新领域的、新分类的产品开发。

新领域
新分类

新产品线

自治型
老虎、冒险、臭鼬工厂、斯特伦克

项目团队和项目负责人，是每个团队唯一的评估者；领导有实权，权限近乎CEO。

最强

负责技术和商业模式（规则）颠覆性的项目。

全新产品
全新于世

全新产品线